Minult on päris sageli küsitud, et kas staarid (talendid) ja ühtselt toimiv organisatsioon siis üldse sobivad kokku? Kõikide tegevuste allutamine ühele ja ainult ühele eesmärgile
See postitus on kirjutatud edasiarendusena sisemisest koostööst rääkiva postituste-sarja teisele osale. Ta ei ole nii otseselt seotud sisemise koostöö kasvatamise/kahandamisega, vaid pigem mõeldud selleks, et
/uhed-lollid-ja-teised-laisad-2-osa-jatkuks-ehk-veel-moned-motted-seoses-orkestrite-juhtimisega/Sisemisest koostööst rääkiva postituste-sarja avaosas tõdesin, et tugevad meeskonnad organisatsiooni sees tekivad justkui iseenesest, juhtide peamine väljakutse on hoida kõigi töötajate fookus ettevõtte tasandil, et
Oletame, et me teeme teadusliku eksperimendi – suure ja korraliku. Ja seekord jätame tarakanid rahule ning võtame päris inimesed ette. Läheme selleks tänavale ja kutsume
Eelmises postituses kirjutasin pikemalt ja põhjalikumalt minu jaoks kõige huvitavamast kohtumisest ja ettekandest selleaastaselt Performance Managenet Association konverentsilt. Täna kirjutan veidi lühemalt teisest kohtumisest, aga
Käisin hiljuti Šotimaal Performance Management Association aastakonverentsil ning tõin sealt tagasi mitmeid teadmisi ja äratundmisi, mida sooviksin teiega siin blogis jagada. Tänases postituses jagan teiega
Koristasin oma raamaturiiulit ning üks Jack Welchi raamat kukkus maha. Seda üles tõstes vaatas mulle vastu üks tema meenutus. Nimelt, Welch oli töötajate volitatuse (empowerment)
Ma sirvisin ühe muutuste juhtimise projekti jaoks raamatuid ja teadusartikleid. Ning mind jäi kummitama üks fraas, mis muudkui kordus: objektiivsed tulemusnäitajad (objective performance measures). Et
Ma olen viimasel poolel aastal märganud ühte huvitavat kiiresti levivat trendi, kus rahvusvaheliste kontsernide Eesti harud on oma juhtimissüsteemides kasutusele võtnud nn topelt-eesmärgistamise. Nähtav osa