Soovid järgmisest blogipostitusest esimesena teada saada?
Share on facebook
Share on linkedin
Share on twitter

Ühed on lollid ja teised on laisad 2. osa jätkuks ehk mõtisklus organisatsiooni kui terviku varjupoolest

See postitus on kirjutatud edasiarendusena sisemisest koostööst rääkiva postituste-sarja teisele osale. Ta ei ole nii otseselt seotud sisemise koostöö kasvatamise/kahandamisega, vaid pigem mõeldud selleks, et lugejale näidata, et mündil on alati ka teine külg.

Orkestri metafoori üle natuke laiemalt edasi mõtiskledes meenus mulle üks uuring, mille kohta kunagi lugenud olen. Soovin seda ka teiega jagada, et natuke avardada silmaringi ning mõista, et ka “õige asjaga” võib rappa minna.

Nagu eelnevalt kirjutasin, siis organisatsiooni tegevuse MÕTE on ülimuslik ning selle tõttu peavad kõik töötajad sellest juhinduma. Kummalisel kombel on see päris mitmes kohas (mitte ainult orkestrites) viinud ühe hoopis äraspidise juhtimisstiili rakendamiseni – täieliku autokraatia kasutamiseni koos tugeva annuse emotsionaalse vägivallaga. Ja seda on õigustatud just vajadusega “luua terviklik muusikaline pilt”.

Uuringust lähemalt

80ndate keskel tehti suur teaduslik meeskonnauuring, kuhu olid kaasatud selle hetke maailma parimad teadlased. Ja uuriti sümfooniaorkestreid – kuidas nad toimivad, mida teevad, et pakkuda kuulajale head esitlus, mis muudab ühed teistest paremateks jne.

Mina edastan muljeid, mida jagas selles uuringu üks juhtfiguure, nüüdseks küll siit ilmast lahkunud meeskondade efektiivsuse uurimise grand old man prof. Richard Hackman. Ta ütles, et tulemused olid šokeerivad. Miks? Sest ühe keskmise sümfooniaorkestri juhtimiskliima oli äravahetamisi sarnane koonduslaagris vangide “juhtimis”-kliimaga (kui seda nii võib nimetada): äärmuslik autoritaarsus, vaimne vägivald jms. Ja seda kõike õigustati vajadusega tagada, et iga muusik mängiks õigel ajal õiget nooti õige tugevusega. Ja see õigustas muusiku äärmuslike vahenditega survestamist.

Tundub loogiline?

Kui võtta paar sammu tagasi – kuidas üks inimene üldse satub sellisesse orkestrisse mängima? Kõigepealt – meeletu hulk tööd. Õppimist alustatakse väga varajases lapsepõlves. Harjutatakse palju, enamus õppimisest tehakse väljaspool tavapäraseid koolitunde, nö vabast ajast. Harjutama peab katkematult, ei saa pause pidada. Mingil hetkel hakkab rolli mängima andekus – mõnel on rohkem annet ja mõnel on vähem, fakt. Ning mingist hetkest alates ei saa vahet looduse poolt kaasa antud andes enam harjutamise mahuga tasa teha.

Ehk selleks, et tippu jõuda, peavad olema täidetud kolm tingimust: sul on annet + sa pead olema palju harjutanud + sa pead olema harjutanud meistri käe all. Et seda kõike teha, peab muusikat ilmselt ikka väga armastama. Või moodsamalt öeldes – sisemine motivatsioon peab väga kõrge olema. Ja nüüd see inimene, kes armastab muusikat, kes on palju harjutanud ja teinud seda oma ala meistri käe all, läheb ühel päeval mängima orkestrisse. Mis on oma atmosfäärilt nagu koonduslaager. Ainult eesmärk on üllas – teha kaunist muusikat.

Või mitte nii loogiline?

Nüüd vist ei tundu see 80ndatel kirjeldatud olukord enam nii loogilisena? Sest miks on vaja vägivaldset õhkkonda sellise inimese juhtimiseks, kes seda tööd väga armastab ja on selle töö tegemiseks vajalike eelduste täitmiseks ja vajalike oskuste arendamiseks ~20 aastat sihikindlat tööd teinud ja palju oma vaba aega investeerinud?

Uuringu kokkuvõtted

Kuidas alguses mainitud uuring lõppes? Prof. Hackmannile tehti ettepanek luua meeskondadele (orkestris mängivatele muusikutele) koolitus, et nad oskaksid sellise agressioonist tulvil õhkkonnas paremini hakkama saada ja jätkata oma tööd.
Ja Hackman keeldus kategooriliselt.
Ta selgitas, et neil muusikutel pole midagi viga. Ja kuna neil on kõik korras, siis pole eetiline tegeleda asjadega, mis aitaksid dirigentide loodud õhkkonda taluda. Vastupidi – tõsiselt tuleb tegeleda dirigentidega. Ja sinna see kõik seekord jäi.

Kuidas see Eestiga seotud on? Raudse eesriide langedes läksid ka mitmed meie dirigendid piiri taha (näiteks Eri Klas või Neeme Järvi). Ja nad olid seal väga edukad, kuigi tulid väikesest ja üsna tundmatust Eestist. Kui lugeda ja kuulata nende meeste vastuseid küsimustele stiilis “aga MIKS just teid sinna juhatama kutsutakse”, siis, mõnikord otse, mõnikord ridade vahelt, kostub väga sarnane mõte. Orkestrid olid rõõmsad, kui kuulsid, et just nemad tulevad dirigeerima, nad TAHTSID nende inimeste dirigeerimise all musitseerida. Ilmselt need dirigendid tegid midagi väga teisiti võrreldes pildiga, mille maalis prof. Hackman oma uuringust rääkides. Neid ilmselt tajuti liidritena. Ja ilmselt jõudis midagi sellest vaimustusest ka muusikasse – sest kuulajad hääletasid tegelikult ju nende dirigentide poolt (pileteid ostes).

Share on facebook
Share on linkedin
Share on twitter
Share on email
Elar Killumets

Elar Killumets

Elar Killumets on tugeva akadeemilise teadustöö taustaga organisatsioonide arengu mentor, muudatuste juhtimise nõustaja ja juhtide koolitaja. Tema igapäevatöö on aidata ettevõtete juhtidel organisatsiooni arendamisega seotud muudatusi ellu viia. Elari poolt käsitlevate juhtimisteemade ring on väga lai ning tema arendus- ja konsultatsiooniprojektides on reeglina fookuses kogu ettevõte korraga, sealjuures keskendudes olulisematele tulemuslikkust mõjutavatele juhtimisprotsessidele. Elar on ekspert nii laiaulatuslike strateegiliste küsimuste (nt organisatsiooni kultuuri muutmine, organisatsiooni kohanemisvõime ja paindlikkuse suurendamine jne) kui ka taktikalisemate väljakutsete (nt silode negatiivsete mõjude elimineerimine, tulemusjuhtimise süsteemi joondamine strateegiliste eesmärkidega jne) lahendamises.

Soovid olla kursis uute postitustega?

Saadame sulle mõned korrad kuuskvaliteetset infot uute blogipostituste ja põnevate sündmuste kohta.
Jälgi meid sotsiaalmeedias:
Sellel veebilehel kasutatakse küpsiseid. Veebilehe kasutamist jätkates nõustute küpsiste kasutamisega. Tutvu privaatsustingimustega