/uhed-lollid-ja-teised-laisad-2-osa-jatkuks-ehk-veel-moned-motted-seoses-orkestrite-juhtimisega/Sisemisest koostööst rääkiva postituste-sarja avaosas tõdesin, et tugevad meeskonnad organisatsiooni sees tekivad justkui iseenesest, juhtide peamine väljakutse on hoida kõigi töötajate fookus ettevõtte tasandil, et igaüks lähtuks organisatsiooni kui terviku huvidest. Üks peamisi töövahendeid selle jaoks on eesmärgistamine.
Juba Edwards Deming kasutas sellest teemast rääkides orkestri-metafoor. Nii et kasutan sama lähenemist minagi – vaadake / kuulake alustuseks seda lühikest videoklippi ühest orkestrist. Aga seekord keskenduge muusika asemel orkestrile – kes teeb ja kui palju teeb.
Tegevuse analüüs
Teeme nüüd videos olevate orkestriliikmete (1 inimene trummidega ja 5 inimest “torudega”) tegevusele analüüsi. Trummidega tegelane kindlasti pingutab – jah, ta võiks lüüa rohkem ja kõvemini. Aga selles seltskonnas on tema kahtlemata kõige tegusam kui mitte öelda motiveeritum tegelane. Sest vaadake kahte trummi kõrval istuvat trompetisti – nad ei tee peaaegu mitte midagi ning on vaevukuuldavad, kuigi nende pill on väga suure potentsiaaliga. Selgelt probleemne punt! Kui see trummile kõige lähemal istuv normees veel natukegi kohati püüab ja mängib pilli, siis kaks kaamerale kõige lähem istuvat inimest ei tee oma pillidega ju üldse midagi!!! Terve pika lõigu jooksul suvatsesid nad 1 (ÜHE!) korra häält teha. Ja siis ka ainult hetkeks. Ja muideks – kas panite tähele, et taga seina ääres olevate taldrikute juures polnudki kedagi?! Täielik korralagedus, keegi peaks minema ja neid korralikult motiveerima.
Tundub jaburana?
Kui selline analüüs tundub jabur, siis olete vaimselt terve täie mõistuse juures olev inimene. On ju siililegi selge, et meid kuulajatena huvitab orkestri juures tegelikult ju ainult lõpptulemus – kas orkester kõlab kokku ning tekib see kaunis heli, mida me kuulata soovime. Või ei teki. Ja isegi kui tromboonid tegid pika lõigu jooksul ainult ühe törtsu, siis see törts (just sel hetkel, sellise pikkuse ja sellise tugevusega) oli hädavajalik, et tekiks terviklik pilt. Ja iga orkestri liikme tegevuse ainuke MÕTE on toetada orkestrit kui tervikut nii, et pakkuda kuulajale seda terviklikku muusikalist pilti.
Antud loo juures päris suur osa orkestrist tõesti lihtsalt passis niisama, aktiveerudes ainult hetkeks (õigel hetkel ja õige tugevusega, kuid siiski ainult hetkeks). Kuid tervikuna nad toimisid suurepäraselt. Kui katsuda ette kujutada vastupidist olukorda, kus igaüks oleks hakanud oma instrumendist viimast võtma, siis… midagi ilusat vist ette ei tule?
Mis on loo moraal sisemise koostöö kontekstis?
- Eesmärkide hierarhia. Niikaua, kuni organisatsioon hindab meie tööd ja pingutust läbi selle, kas me panustame tervikusse õigesti (lähtume oma igapäevases spetsialisti-töös organisatsiooni kui terviku tegevuse MÕTTEST), paneme me enamasti MEIE organisatsiooni kui terviku tasandile. Ning ma ei ole näinud meeskondi (ok, kunagi ilmselt näen, aga seni veel pole näinud), kes ei suudaks oma meeskonna tegevust ettevõtte kui terviku konteksti asetada ning loogiliselt ja õigesti tegutseda (mis hetkel, kui kõvasti kui pikalt peame oma pille mängima).
- Me oleme üllatavalt tundlikud kõikumistele eesmärkide hierarhias. Täpsemalt öeldes, kui me näeme, et dirigent laseb ansamblis mõnedel muusikutel kasvõi ühe korra soleerida kohas, kus seda ei peaks tegema või suisa ei tohiks teha (tromboonid peavad reeglitest kinni pidama, kuid las need trummarid taovad nagu neile meeldib), siis me automaatselt kipume ennast kaitsma sellega, et piiritleme oma MEIE oma meeskonnaga (mitte organisatsiooni kui tervikuga). Ning käitume vastavalt. Ja kui MEIE on juba meeskonna tasemele kukkunud, siis sealt tagasi tulemine on päris palju energiat nõudev protsess.
Mõned näited
Toon kaks näidet eesmärkide hierarhia kõikumise mõjust, ühe eraettevõttest ja kuna hetkel on aktiivne presidendi valimise protsess käimas, siis ühe ka Eesti riigi tasandilt.
NÄIDE 1. Üks ettevõte kulutas meeletult aega ja närve sellele, et luua ülitäpsed protseduurireeglid, mis ütleksid eranditult iga olukorra kohta, kus täpselt algavad ja lõpevad eri osakondade vastutuspiirid. Ja nad ei saanud aru, miks iga kord, kui nad täpsustasid oma vastutuspiiride manuaali 1lk võrra, tõi see täpsustus automaatselt kaasa surve teha veel 3 lehekülge täiendavaid täpsustusi. Mina kohtusin nendega siis, kui nad olid aru saanud, et kui manuaal sellises kiirusega kasvab, siis ollakse kiiresti 100lk juures. Kui hakkasin uurima, et kuskohast selline surve üldse tekkis (töötajad ise nõudsid neid täpseid reegleid!), siis jõudsime kiirelt ühe konkreetse sündmuseni.
Sündmus oli umbes selline: müük tõi kuu lõpupoole ettevõttesse ühe uue kliendi, kes soovis standardist natuke erinevat lahendust ja oli valmis selle eest ka oluliselt rohkem maksma. Aga tal oli tellimusega üsna kiire. Tootmisel aga oli sel kuul juhuslikult oma tootlikkuse plaaniga raskusi. Ja kuna selle tellimuse (kuigi ettevõttele kui tervikule väga tulusa) täitmine oleks nende plaani täitmise välistanud, siis lükati tellimus vaikselt järgmisse kuusse. Asi hilines, lisaks tuli juurde ettenägematuid viivitusi – ühesõnaga, väga suur jama. Ja ettevõtte juht ei võtnud väga konkreetset seisukohta stiilis „see oli esimene ja jääb viimaseks korraks, meil nii ei tehta“. Vaid pigem arutles stiilis „mõnikord on jah kas ühel või teisel osakonnal oma eesmärkide täitmiseks vaja nii teha; aga võibolla see kord polnud see õige aeg ja koht“. Ja oligi sõnum antud – savi sellest ettevõttest, peaasi, et enda meeskonna eesmärgid täidetud oleks. Või orkestri-metafoori kasutades – las see trummar põristab täna rohkem ja kõvemini, ta kallis kaasa on tulnud teda saali vaatama!
NÄIDE 2. Kõige kiirem ja odavam viis MEIE tekitamiseks on teatavasti ühise vaenlase vastu koondumine. Evolutsioon on selle meis väga praktilistel põhjustel kinnistanud – need hõimud, kes suutsid välisvaenlase välja ilmudes omavahelised väikesed tülid kiiremini unustada (hõimudeülese MEIE tekitada), suutsid suurema tõenäosusega vaenlasele edukalt vastu astuda. Lihtne. Ja poliitikud igal pool maailmas (kaasa arvatud Eestis) on sellest faktist väga hästi informeeritud – omade mobiliseerimiseks tuleb vaid maalida oma poliitilistest vastastest piisavalt kole pilt, natuke hirmutada (et vaenlane näeks ikka kindlasti vaenlase moodi välja) ja – asi töötab! Vastandumine NEILE loob automaatselt MEIE. Ja tegelikult on iga partei vaatenurgast tegu täiesti õige ja mõistliku tegevusega – valimised on ju vaja võita, muidu ei saa oma programmi ellu viia.
Probleem tekib aga riigi kui terviku tasandil, kus peale valimisvõitlust on edasiminemiseks vaja ühiselt (loe – koos nn. konkurentide ja nende toetajatega) pingutada, ühist asja ajada. Mitte kompromisse teha – vaid ühist asja ajada. Aga ei meie (valijad), ega need, kes taktikalistel eesmärkidel vastandumist kasutasid (nn aktiivses lahingutegevuses osalesid), ei suuda seda MEIEt enam riigi kui terviku tasemele tagasi tuua. See taktikaline, mitte-riigi tasandil olev MEIE on liiga tugevaks muutunud. Ja koos sellega need NEMAD tunduvad lootusetute lollidena, kellega on väga raske kui mitte võimatu asju ajada – nende ettepanekud on „rumalad“, maailmavaade „vale“, nad „ei saa asjadest aru“ jne. Ja tulemuseks on olukord, kus trummar taob oma trummi täie jõuga vahet pidamata terve loo jooksul, trompetid tuututavad kõrvulukustavalt, tromboonid törtsuvad pikalt ja tõhusalt. Aga mida pole, on muusikaline pilt – keegi ei taha sellist müra kuulata ja inimesed lahkuvadki saalist. Kes selles süüdi on? NEMAD loomulikult! Ning raskelt ohates tõdetakse, et MEIE üksi peame selle riigi ära päästma.
Mida teha?
Kõik algab tegelikult eestvedamisest – teaduslikud uuringud ja praktika nii Eestis kui väljaspool on näidanud, et ettevõtetes, kus juhtimiskliimas domineerivad õiged juhtimismustrid, on MEIE alati õiges kohas ehk organisatsiooni kui terviku tasandil. Ning organisatsiooni olemasolu MÕTE on see, mis on seatud selgelt kõrgemale meeskondade eesmärkidest.
P.S
kirjutasin veel ühe postituse, mis räägib sellest, et ka organisatsiooni MÕTTE tähtsustamisega võib liiale minna. Ka see näide tuleb orkestrite juhtimisest.
