Esimene kord on juhus, teine kord on õnn, üle 10ne korra on reegel ehk kuidas ettevõtte väärtust kolmekordistada

Käisin hiljuti Šotimaal Performance Management Association aastakonverentsil ning tõin sealt tagasi mitmeid teadmisi ja äratundmisi, mida sooviksin teiega siin blogis jagada. Tänases postituses jagan  teiega mõtteid kohtumisest ühe äärmiselt huvitava ja tulemusliku ettevõtte esindajaga.

Clide Blowers Capital (CBC) on lihtne firma:

  1. Ostab kokku inseneeria-valdkonna ettevõtteid, kes toodavad / loovad seadmeid mäetööstusele, energiasektorile, vee-ettevõtetele jms. (inglise k mission-ciritical equipment)
  2. viib ettevõtetesse eelkõige oma juhtimiasalase know-how ning vajadusel ka lisakapitali
  3. kasvatab ettevõtte väärtuse 5 aastaga minimaalselt 3-kordseks (samal ajal kasvab tööstusharu tervikuna 4-5% aastas)
  4. ja siis müüb ettevõtte edasi.

Mida nad siis teevad ja millist juhtimisalast know-how’d ettevõtetesse süstivad, et nad on järjekindlalt ja korduvalt suutnud näidata oma võimekust ostetud ettevõtete väärtust 5 aastaga kolmekordistada?

Juhtkonna mõtlemisorientatsioon on võti

Nende esimene ja kõige eristuvam põhimõte on see, et nad ei vaheta kunagi ülevõetava ettevõtte juhtkonda välja. Ehk nad ostavad ettevõtte ainult juhul, kui nad näevad, et olemasolev juhtkond suudab nende ambitsioonidega kaasa tulla. Nagu CBC esindaja ütles, siis kui tehingu rahaline pool on paigas, teevad nad veel ühe lihtsa testi (igaüks teist saab seda ka oma meeskonnas teha!).

Juhtkond kutsutakse kokku, räägitakse, et tehing on ilmselt toimumas ja küsitakse lihtne küsimus: "Kujutage ette, et keset lauda on 10 miljonit eurot (täpne summa sõltub ostetava ettevõtte suurusest), mida on võimalik ettevõtte arendamiseks kasutada. Mida te selle rahaga teeksite?". Ja selle harjutuse / diskussiooni käigus ei otsita läbimurdelist äripaani ega hinnata pakutavate ideede headust, vaid pigem vaadatakse juhtkonna kui terviku ja selle eraldiseisvate liikmete reaktsiooni. Kas seal on näha entusiasmi, kirge, ambitsiooni, tahet? KUI seda pole, siis jääb tehing katki. Nii lihtne see ongi.

Teatud juhtimismustrid ja -võtted ON tõhusamad kui teised

Peale ettevõtte ostmist juurutatakse kiirelt oma juhtimismustrid ja juhtimiskliima (nn CBC Way):

I Ambitsioonikad eesmärgid + nende täideviimise kava
  1. Koos juhtkonnaga pannakse paika selge ja ambitsioonikas nägemus ettevõtte tulevikust - eelkõige tuleb vastata küsimusele, millistel põhjustel peaks klient ettevõtte uksest üldse sisse astuma, mis on väärtuspakkumine. Huvitav oli see, et nende kogemuse järgi kipub esialgne visioon olema sissepoole vaatav (stiilis "kasvame 5 aastaga 3 korda" või "Euroopa suurim X teenuse pakkuja"), kuid üsna pea (vähem kui aastaga) asendub see justkui iseenesest väljapoole vaatava visiooniga. Mis on meie tegevuse MÕTE, mida täpselt me kliendile pakume, miks nad peaks just meie juurde tulema - ehk väga selgelt sõnastatud kliendi-vaates väärtuspakkumine.
  2. Töötatakse koos juhtkonna ja ettevõtte töötajatega välja teekond - kuidas tänasest seisust jõuda soovitud uude seisu.
  3. Visualiseeritakse - nii visioon kui selleni jõudmise teekond on pidevalt KÕIKIDE töötajate silme alla. Kõik tulemusvestlused, koosolekud (ja muud juhtimistegevused) lähtuvad ainult sellest visualiseeritud teekonnast - kas töötaja / meeskonna / divisjoni panus aitab ettevõtte eesmärkide täitumisele kaasa või mitte. Kui ei aita, siis järgnevad parandustegevused. Ehk ettevõte elab ja hingab ühes rütmis.
II "CAN DO"-suhtumine
  1. Ettevõtlikkus - iga juht peab olema kui ettevõtja, mõtlema klientide ja ettevõtte peale ning aitama ja õpetama ka oma inimesi selliselt mõtlema.
  2. Kiire otsustamine - kui näed võimalust, siis pead kohe tegutsema.
III Usaldus ja volitatus
  1. Kõik töötajad (kaasa arvatud tootmisosakonna eesliin) peavad olema kaasatud ettevõtte arendamisse.
  2. Uued ideed on kohustuslikud (kõikidelt organisatsiooni tasemetel), neid otsitakse aktiivselt ja hea potentsiaali korral viiakse kiirelt ellu.
IV Toetumine võrgustikele
  1. Organisatsiooni struktuur on lame (vähe juhtimistasandeid, seetõttu ka vähe bürokraatiat). Samas see tähendab ka vähem kontrolli ja mikrojuhtimist, nii et iga töötaja peab võtma vastutuse oma töö eest.
  2. Suhtlemine ettevõtte eri osakondade ja juhtimistasandite vahel peab toimuma pidevalt ja sujuvalt.

Lahenduste pakkumine on välistatud

Eelmises punktis tõin välja CBC Way (juhtimiskultuuri, filosoofia) kõige olulisemad põhimõtted, mis tuleb juurutada ja juurutatakse esmajärjekorras. Nende tippjuhi arvates muudmoodi pole lihtsalt võimalik.

Aga see, KUIDAS täpselt igapäevaselt hakatakse visiooni täitmise suunas liikuma, on täielikult juhtkonna otsustada. Jah, CBC juhib tähelepanu erinevatele probleemidele ja nõuab nendega tegelemist. Kuid millises järjekorras nendega tegeletakse, kuidas täpselt mingi probleem lahendatakse, on ettevõtte juhtkonna ja töötajate otsustamise koht. CBC soosib näiteks Lean-meetodeid jms tootlikkuse tõstmise vahendeid, kuid kas ja millal ja kuidas ettevõte neid rakendab, on ettevõtte enda otsustada. Üks konverentsil osaleja rääkis oma loo, kus CBC tänane töötaja, kes minu vestluspartneri sõnade järgi oli juba enne CBC-sse tööle minemist "matemaatika-geenius", oli võtnud oma töökogemuse selle ettevõttega kokku ühe lausega: NAD ÕPETASID MIND MÕTLEMA.

DIALOOG, DIALOOG, DIALOOG

CBC on väga teadlik sellest, et head ideed võivad tulla kuskohast iganes. Ja kuigi nemad on oma tööstusharu absoluutsed eksperdid, siis ka nende arvamus võib olla mitte kõige õigem. Seetõttu rõhutas CBC juht oma jutus pidevalt sõna DIALOOG (kui ma hiljem küsisin, siis ta oli ise ka üllatunud, et sõna DIALOOG nii tihti sisse tuli; kuid see polnud kindlasti juhus, lihtsalt see on see, kuidas seal asjad käivad):

  1. Dialoog juhtkonna ja CBC vahel - jah, CBC-l on know-how ja nad on töötanud kümnete sarnaste ettevõtetega. Ning nad võiks justkui ise ette öelda, kuidas tuleb teha ja siis nõuda tegemist (5a on päris lühike aeg investeeringuks, mis toetaks sellist ütle ette ja kontrolli tüüpi lähenemist). Kuid nad usuvad oma peaga MÕTLEVASSE INIMESESSE ja selliste inimeste üliolulisse rolli, et nende oodatav kasvukiirus oleks üleüldse võimalik (jätkusuutlikkusest rääkimata). Nad saavad väga selgelt aru, et nende soovitava ambitsioonika kasvu saavutamiseks on mõtlev juhtkond ainuvõimalik tee (mõelge kasvõi tehingu toimumise eeltingimusele - juhtkond läbib edukalt rahapaki-testi). Ja nad teevad kõik, et õpetada inimesi (kaasa arvatud ettevõtte tippjuhtkonda) süstemaatiliselt mõtlema.
  2. Dialoog ettevõtte sees juhtkonna ja eesliini vahel - eesliinil on kõige rohkem infot, kuidas asju peaks tegema. Samas juhtkond näeb alati suuremat strateegilisemat pilti. Nii et hea tulemuse saavutamiseks on vaja dialoogi juhtkonna ja töötajate vahel, et strateegia kohtuks täideviimisega ning ettevõte kasutaks maksimaalset oma intellektuaalset kapitali soovitud kasvukiiruse saavutamiseks.

Kokkuvõtteks

Ei mingit raketiteadust - lihtsad ja loogilised põhimõtted. Lihtsalt süstemaatiliselt rakendatuna on lõpptulemus tugevalt üle keskmise - kolmekordne kasv 5a jooksul.

Minu enda jaoks valmistas rõõmu äratundmine, et aastate jooksul minu klientide jaoks välja töötatud lahendused on tõesti universaalsed. Võtkem kasvõi see juhtkonna test "10M eurot laual" - elu on näidanud, et selline ülimalt lihtne katse ütleb väga palju ettevõtte üldise võimekuse kohta muutusi läbi viia ja turu pakutavaid võimalusi kasutada (mina olen seda nimetanud eesmärgiorientatsiooniks ning räägin sellest lähemalt koolitusel eesmärgistamise meistriklass). Kuid CBC on selle testi tähtsuse viinud isegi minu jaoks radikaalselt uuele tasemele - see on A ja O ning kui juhtkond selles läbi kukub, siis tehigut ei toimu. Sama on juhtimismustritega - enne tehnikate (Lean, 6 Sigma jms) juurde ei asuta, kui juhtgrupi kasutatavad juhi käitumismustrid on võimelised õige kliima looma (vt personaalne suvine koolitus edu läbi teadlikuma juhtimise).

 


Kontakt

Jätke teade ja võtame ühendust ning leiame parima lahenduse Teie vajadustele.

Nimi (nõutav)

Email (nõutav)

Sõnum

Soovin liituda ka uudiskirjaga

Tulemusjuhtimine OÜ

Telliskivi 60A
10412 Tallinn

telefon: +372-56 985 840
email: elar@killumets.ee