Soovid kasulikke artikleid saada oma e-postile?

Share on facebook
Share on linkedin
Share on twitter

Meie teid ja teie meid ehk mäng ilma võitjateta

Koristasin oma raamaturiiulit ning üks Jack Welchi raamat kukkus maha. Seda üles tõstes vaatas mulle vastu üks tema meenutus. Nimelt, Welch oli töötajate volitatuse (empowerment) eest kõneleja ja selle põhimõtte lääne suurfirmade juhtimispraktikasse tooja. Ta oli oma volitatuse-projekti esimese faasiga lõpetanud, tulemused olid suurepärased (nii juhtkonna kui töötajate arvates). Ning üks töötaja jagas temaga muljeid, kuidas asjad VAREM OLID olnud:

Me (töötajad) kulutasime 90% oma ajast mõeldes, kuidas juhtkonnale käru keerata. Aga see oli ok, sest teie kulutasite 95% oma ajast mõeldes, kuidas meile ära panna.

Poliitiliselt korrektne tõlge kõlaks umbes nii: juhtkond kulutas 95% oma ajast mõeldes, kuidas motiveerida töötajaid rohkem panustama; samal ajal töötajad kulutasid 90% oma ajast mõeldes, kuidas neist motivatsiooniprogrammidest endale kasulikult läbi tulla.

Ma olen midagi väga sarnast näinud palgasüsteemide tegemise juures. Juhid istuvad tagatoas, teevad maailma parima süsteemi. Müüvad selle töötajatele maha (juhid on teatavasti oma ettevõtte kõige võimekaimad müügimehed). Süsteem töötab 3-4 kuud, tulemused paranevad ja kõik on justkui rahul. Ja siis umbes viiendal kuul saabub reaalsus – kõik süsteemi negatiivsed tahud realiseeruvad ning mõnedele asjaosalistele hakkab järjest rohkem tunduma, et “meile vist müüdi ära”. Ja mis kõige tähtsam – tulemuste paranemine peatub.

Päeva lõpuks valitseb õiglus – KUI teie tegelete 95% oma ajast mõtlemisega, kuidas meist rohkem välja “meelitada”, siis meie tegeleme 90% oma ajast mõtlemisega, kuidas teile ära teha… Jah, kõik osapooled saavad tegelikult ju aru, et võitjaid selles mängus ei ole. Aga selle eest on kõik õiglane!

Mida teha, et selliseid mänge vältida?

  1. Iga hea süsteem valmib koostöös. Ja koostöö aluseks on kaks komponenti: (a) sisuline dialoog osapoolte vahel ning (b) vastastikuste huvide mõlemapoolne austamine. Ka 30 filiaaliga ettevõttes on võimalik väga lihtsate vahenditega ilma ülearu aega kulutamata sisulist dialoogi pidada.
  2. Loobuge “võidan-kaotan” stiilis mõtlemisest – töötajate “võit” (näiteks suuremad palgad) tähendab paratamatult juhtkonna “kaotust” (näiteks langenud kasum ja / või kasumlikkus). Probleemid algavad sellest uskumusest ning selle pinnalt on väga raske kui mitte võimatu edasi minna. Ma ei ole näinud ühtegi juhtumit, kus see uskumus ka päriselt tõsi oleks olnud. Küll olen ma näinud kümneid juhtumeid, kus sellest uskumusest üle saades on kõik osapooled oluliselt võitnud.

Kuidas võiks tulemusi mõjutada selline ümbersõnastus:

KUI teie tegelete 95% oma ajast mõtlemisega, kuidas meie elu paremaks muuta, SIIS meie tegeleme 90% oma ajast mõtlemisega, kuidas me saame ettevõtte tulemuslikkusesse tõhusamalt panustada.

Share on facebook
Share on linkedin
Share on twitter
Share on email
Elar Killumets

Elar Killumets

Elar Killumets on tugeva akadeemilise teadustöö taustaga organisatsioonide arengu mentor, muudatuste juhtimise nõustaja ja juhtide koolitaja. Tema igapäevatöö on aidata ettevõtete juhtidel organisatsiooni arendamisega seotud muudatusi ellu viia. Elari poolt käsitlevate juhtimisteemade ring on väga lai ning tema arendus- ja konsultatsiooniprojektides on reeglina fookuses kogu ettevõte korraga, sealjuures keskendudes olulisematele tulemuslikkust mõjutavatele juhtimisprotsessidele. Elar on ekspert nii laiaulatuslike strateegiliste küsimuste (nt organisatsiooni kultuuri muutmine, organisatsiooni kohanemisvõime ja paindlikkuse suurendamine jne) kui ka taktikalisemate väljakutsete (nt silode negatiivsete mõjude elimineerimine, tulemusjuhtimise süsteemi joondamine strateegiliste eesmärkidega jne) lahendamises.

Soovid olla kursis uute artiklitega?

Saadame sulle kvaliteetset infot uute artiklite ja põnevate sündmuste kohta.

Jälgi meid sotsiaalmeedias:
Sellel veebilehel kasutatakse küpsiseid. Veebilehe kasutamist jätkates nõustute küpsiste kasutamisega. Tutvu privaatsustingimustega