Soovid kasulikke artikleid saada oma e-postile?

Share on facebook
Share on linkedin
Share on twitter

Topelt raamatupidamine eesmärgistamises ehk terve mõistus leiab alati lahenduse

Ma olen viimasel poolel aastal märganud ühte huvitavat kiiresti levivat trendi, kus rahvusvaheliste kontsernide Eesti harud on oma juhtimissüsteemides kasutusele võtnud nn topelt-eesmärgistamise. Nähtav osa eesmärgisüsteemidest, mille alusel raporteeritakse emaettevõttele oma edusammudest JA/VÕI makstakse tulemustasusid (nii juhtkonnale kui eesliinile). Ja teine osa süsteemist, mille järgi päris elu käib.

Mõtlesin, et teen mõned üldistused, mis neid ettevõtteid ja nende loodud topeltsüsteeme iseloomustab. Olen täielikult teadlik sellest, et need kaheksa ettevõtet, kelle pealt ma üldistan, ei pruugi kajastada kogu turu trendi (= on juhus). Aga huvitavad on nende lähenemised sellegipoolest. Ja mis kõige tähtsam – need on väga tõhusad!

[table td1=” ” td2=”Kontserni tase” td3=”Kohalik tase”] [td1] Eesmärgi raskusaste [/td1] [td2] Räägiti, et on ambitsioonikad. Reaalselt täitusid nad praktiliselt 100% juhtudel. Kaasa arvatud aastaeesmärk – alati täidetud. [/td2] [td3] Reaalselt ambitsioonikad, täitusid aastas 0 – 6 korda. [/td3][td1]Ettevõtte hoiak eesmärkide suhtes[/td1][td2] Eesmärk on püha ja tuleb alati täita. [/td2] [td3] Eesmärk on lihtsalt iseenda tegemiste suunamiseks – neid võib vajadusel muuta, lisada, ära võtta jne. Aga visioon on püha (hierarhias kõige kõrgem eesmärk) – kõik, mis tehakse, peab otseselt ja selgelt toetama visiooni poole liikumist. [/td3][td1]Miks eesmärke on vaja?[/td1][td2](a) Peavad olema. (b) Lisatasude maksmise alus. (c) Töösoorituse hindamise alus (et saaks üle kontserni objektiivselt paika panna, kes on tulemuslik töötaja ja kes mitte). [/td2] [td3] See määrab ära, mis on tõeliselt tähtis. Uskumus oli, et kui me keskendume oma sisulistele eesmärkidele, siis võtame hetke turusituatsioonist maksimumi. Aga aasta alguses me ei tea, kui palju see “maksimum” täpselt on. [/td3][td1]Mõjutatavus[/td1][td2] Iga inimene ja/või meeskond omas täielikku mõju oma eesmärgi täitmise üle. [/td2] [td3] Töötaja ja/või meeskond ei omanud täielikku mõju oma lõpptulemuse üle, eesmärgi täitumiseks oli vaja ka teiste inimeste / osakondade panust. Ning ka natuke õnne! [/td3][td1]Eesmärkide seadmise alus[/td1][td2] Aasta lõpus järgmiseks aastaks tehtud põhjalikud turuanalüüsid ja oletused, mille baasilt otsustati, milline võiks olla õige ja õiglane eesmärk. [/td2] [td3] Kõhutunne ja ambitsioon, mida ilmselt toetas ka turuanalüüsidest saadud info. [/td3] [td1]Kauplemine eesmärgistamise protsessi käigus[/td1][td2] Eesmärkide seadmise protsess on aktiivne ja agressiivne – kontsern üritab survestada, et filiaal eesmärki suurendaks; kohalikud organisatsioonid aga survestavad vastu, et eesmärki allapoole rääkida. Toimub info moonutamine (filiaal võimendab turult tulevaid negatiivseid sõnumeid ja “peidab” positiivseid). [/td2] [td3] Eesmärkide seadmine on juhtkonna ja töötajate vaheline avatud diskussioon, kus fookus ei ole eesmärgi suurusel ja saavutatavusel, vaid “mis tegevustele keskendumine kogu ettevõtte taseme tulemustele kõige suuremat mõju avaldab”. [/td3][td1]Tulemuste hindamise alus[/td1][td2] Otsene, kiire – kui kokkulepitud eesmärgid on saavutatud, siis järelikult on hästi läinud. [/td2] [td3] Otsene, viitajaga – tulemuste hindamise aluseks polnud eesmärgi saavutamine / mittesaavutamine, vaid edenemine turu suhtes (näiteks: hinnati tagantjärgi, kas suudeti turuosa suurendada; või kas kasv oli konkurentidega võrreldes kiirem või aeglasem). [/td3] [/table]

Kui kokku võtta, siis nende ettevõtete juhid tajusid, et olemasolevad süsteemid viivad stagnatsioonini. Ja kuna neil polnud emaettevõtte tasemel piisavalt võimu, et süsteemi kui tervikut muuta, siis nad lõid oma organisatsioonis paralleelsüsteemid. Nii et kui juhtkond suhtles kontserniga, siis võeti aluseks vasakpoolses tulbas toodud loogikad. Ja kui suheldi oma töötajatega, siis kasutati parempoolse tulba loogikaid. Kolmes organisatsioonis teadsid ka eesliinitöötajad, et on kahte tüüpi eesmärke (kontserni omad ja sisemised). Teistes ilmselt aimati, kuid vähemalt otseselt juhtkond seda töötajatele ei avaldanud. Ja kõik need kaheksa organisatsiooni on oma kontsernides tippfiliaalide hulgas – absoluutnumbrites väikesed, kuid suhtarvudes parimatest parimad.

Muideks – parempoolsele tulbale väga sarnased loogikaid on rakendatud ka rahvusvaheliste kontsernide tasemel – neid on väga vähe, aga neid on. Üks näide on Statoili ja tema asepresident Bjarte Bogsnes (vastutab Statoili tulemusjuhtimissüsteemide arendamise eest). Tema avalikku esinemist saab vaadata Youtube’ist – palun varu vaatamiseks aega, sest ta annab oma loogikatest korraliku ülevaate, mitte ei tee pinnapealset “meil-on-nii-lahedad-ja-moodsad-süsteemid”-stiilis reklaami.

Share on facebook
Share on linkedin
Share on twitter
Share on email
Elar Killumets

Elar Killumets

Elar Killumets on tugeva akadeemilise teadustöö taustaga organisatsioonide arengu mentor, muudatuste juhtimise nõustaja ja juhtide koolitaja. Tema igapäevatöö on aidata ettevõtete juhtidel organisatsiooni arendamisega seotud muudatusi ellu viia. Elari poolt käsitlevate juhtimisteemade ring on väga lai ning tema arendus- ja konsultatsiooniprojektides on reeglina fookuses kogu ettevõte korraga, sealjuures keskendudes olulisematele tulemuslikkust mõjutavatele juhtimisprotsessidele. Elar on ekspert nii laiaulatuslike strateegiliste küsimuste (nt organisatsiooni kultuuri muutmine, organisatsiooni kohanemisvõime ja paindlikkuse suurendamine jne) kui ka taktikalisemate väljakutsete (nt silode negatiivsete mõjude elimineerimine, tulemusjuhtimise süsteemi joondamine strateegiliste eesmärkidega jne) lahendamises.

Soovid olla kursis uute artiklitega?

Saadame sulle kvaliteetset infot uute artiklite ja põnevate sündmuste kohta.

Jälgi meid sotsiaalmeedias:
Sellel veebilehel kasutatakse küpsiseid. Veebilehe kasutamist jätkates nõustute küpsiste kasutamisega. Tutvu privaatsustingimustega