Soovid kasulikke artikleid saada oma e-postile?

Share on facebook
Share on linkedin
Share on twitter

Objektiivsusest ja subjektiivsusest ehk miks subjektiivsus on sageli objektiivsem

Ma sirvisin ühe muutuste juhtimise projekti jaoks raamatuid ja teadusartikleid. Ning mind jäi kummitama üks fraas, mis muudkui kordus: objektiivsed tulemusnäitajad (objective performance measures). Et kui kasutada eesmärke või mõõdikuid, siis need peavad kindlasti olema objektiivsed. Ja KUI nad on subjektiivsed, siis on asjad halvasti. Iseenesest ju kõik lihtne – objektiive hea, subjektiivne halb. Ja siis ma mõtlesin oma klientide peale, keda on oluliselt aidanud hoopis subjektiivsete näitajate kasutamine (kui kasutada selle sõna kõige levinumat tõlgendamist õpikutes, raamatutes ja teadusartiklites). Ja ma toon ära ühe loo, mis objektiivsust ja subjektiivsust natuke teise nurga alt vaadata lasevad.

Kes on parem töötaja?

Ma sain kokku ühe eksportiva tootmisettevõtte juhiga, kes oli just kaotanud tema arvates läbi aegade ühe oma tugevaima müügiesindaja, nimetame teda Anneliks. Lahkumisintervjuul tõi Anneli välja, et ta lihtsalt ei tundnud ennast motiveerituna. Seetõttu soovis juht oma motivatsioonisüsteemid üle vaadata, et tulevikus selliseid kaotusi vältida.

Anneli töö hindamise aluseks olid nagu ikka eesmärgid – eraldi kvartali ja aasta eesmärk ning nende täitmine. Ja nagu väga tihti kipub olema, võetakse eesmärgid ettevõttes koostatud prognooside pealt. Kuidas aga sünnivad prognoosid? Need sisaldavad kellegi subjektiivset arvamust, kuidas turg käitub, kui konkurentsivõimeline on meie ettevõte. Halvemal juhul ei sisalda see sedagi, vaid kujuneb mingi varasema mustri edasikopeerimise teel. Või lihtsalt lakke vaadates.

Annelil oli oma turgudel raskusi – konkurents tundus tihenevat ning kuigi ta pingutas järjest kõvemini, muutus eesmärkide täitmine üha raskemaks. Kui ta aasta lõpus oma juhiga kokkuvõtteid tegi, siis tema kvartali eesmärgid oli täitunud ainult ühel korral (mõjutas tugevalt tema rahakotti) ning ka aasta plaan ei täitunud, jäädi eelmise aasta tasemele, kasvu polnud. Taaskord, tugev mõju Anneli rahakotile. Ettevõtte teistel ekspordisuundade müügijuhtidel läks oluliselt paremini – plaanid olid täis ning müügid kasvasid võrreldes varasema aastaga 6-7%. Ja arusaadavalt tundsid nad seda ka oma rahakotis. Nii et ettevõtel kui tervikul läks väga hästi.

Kontrollküsimused

  1. Kas Anneli on teinud head, mõõdukalt head või kehva tööd?
  2. Kas ettevõtte teised müügijuhid on teinud head, mõõdukalt head või kehva tööd?

Lugu läheb edasi

Kusagil aasta aega hiljem said teatavaks eksporditurgude ülevaated. Mis selgus – turg, mille eest oli vastutanud Anneli, oli kukkunud pea 10% ning samal ajal olid mitmed uued tegijad turule sisenenud. Nii et ükski turuosaline ei olnud suutnud oma eelmiste aastate taset hoida, kõik olid kukkunud. Välja arvatud see Eesti ettevõte (ehk Anneli). Ülejäänud turgudel toimus aga valdavalt kogu turu kiire kasv, üle 10%.

Uued kontrollküsimused

  1. Uue info valguses, kas Anneli on teinud head, mõõdukalt head või kehva tööd?
  2. Kas ettevõtte teised müügijuhid on teinud head, mõõdukalt head või kehva tööd?

Loo moraal

Paljud eesmärgid tunduvad meile esmapilgul väga objektiivsetena – on kokku lepitud oodatav tulemus, ning need, kes tulemuse saavutasid, on järelikult teinud head tööd. Lisaks on enamus meist koolis õppinud või raamatust lugenud, et objektiivsus on hea.  Punkt. Tegelikult on valdav osa objektiivseid näitajaid ülimalt subjektiivsed, lihtsalt see subjektiivsus on nihutatud eesriide taha ning sinna hästi ära peidetud.

Ma tuletan veelkord meelde, et juhi arvates (tema subjektiivse hinnangu järgi, kõhutunde järgi kui soovite) oli Anneli puhul tegu ühe parima tegijaga, keda tema oma karjääri jooksul näinud oli. Ning tõeliselt objektiivne objektiivsus (kui tulemust võrreldi reaalsete turuandmetega, mitte plaanidega) kinnitas seda täielikult. Samas Anneli lahkus, kuna subjektiivne objektiivsus (tema headust hinnati eesmärgi suhtes) mõjus demotiveerivalt.

Mida ma soovitan?

  1. Vaadake oma ettevõtet – milliselt hetkel tekib sinu äris koht, kus sa saad tänastele reaalsetele tulemusele tõeliselt objektiivse hinnangu anda?
  2. Mõelge, kuidas seda objektiivset objektiivsust oma tulemustasusüsteemidesse siduda. Veelgi enam – see näitaja peab olema kõige alus. Isegi kui see objektiivne hetk saabub alles 3 aasta pärast.
  3. Ärge kartke oma kõhutunnet. Kui kõhutunne ütleb, et mõni töötaja on tulemuslikum kui lühiajalised tulemused välja lasevad paista, siis väga suure tõenäosusega nii ongi. Parem on kasutada oma hinnangutes kõhutunnet kui “objektiivseid näitajaid”, mis polegi nii objektiivsed.

 

Share on facebook
Share on linkedin
Share on twitter
Share on email
Elar Killumets

Elar Killumets

Elar Killumets on tugeva akadeemilise teadustöö taustaga organisatsioonide arengu mentor, muudatuste juhtimise nõustaja ja juhtide koolitaja. Tema igapäevatöö on aidata ettevõtete juhtidel organisatsiooni arendamisega seotud muudatusi ellu viia. Elari poolt käsitlevate juhtimisteemade ring on väga lai ning tema arendus- ja konsultatsiooniprojektides on reeglina fookuses kogu ettevõte korraga, sealjuures keskendudes olulisematele tulemuslikkust mõjutavatele juhtimisprotsessidele. Elar on ekspert nii laiaulatuslike strateegiliste küsimuste (nt organisatsiooni kultuuri muutmine, organisatsiooni kohanemisvõime ja paindlikkuse suurendamine jne) kui ka taktikalisemate väljakutsete (nt silode negatiivsete mõjude elimineerimine, tulemusjuhtimise süsteemi joondamine strateegiliste eesmärkidega jne) lahendamises.

Soovid olla kursis uute artiklitega?

Saadame sulle kvaliteetset infot uute artiklite ja põnevate sündmuste kohta.

Jälgi meid sotsiaalmeedias:
Sellel veebilehel kasutatakse küpsiseid. Veebilehe kasutamist jätkates nõustute küpsiste kasutamisega. Tutvu privaatsustingimustega