Usaldusest, tegevuse mõttest arusaamisest ning täideviimise kiirusest

Eelmises postituses kirjutasin pikemalt ja põhjalikumalt minu jaoks kõige huvitavamast kohtumisest ja ettekandest selleaastaselt Performance Managenet Association konverentsilt. Täna kirjutan veidi lühemalt teisest kohtumisest, aga mõtlemisainet on sellegipoolest küllaga.

Ettevõte on Eesti mõistes keskmise suurusega (~80 inimest), arendab ja toodab spetsiifilist diagnostikatehnikat meditsiinisektorile. Kuigi nende tooted on unikaalsed ja eluliselt väga vajalikud, on ka neil pidev väline surve alandada hinda ning tuua uusi tooteid kiiremini turule. Ja nagu paljud tootmisettevõtted enne ja pärast neid, valiti pideva parendamise tee (kaizen).

Nad viisid sisse kõik tehnikad, mida see terviklik lähenemine pakub. Eeskujulikult. Aga tulemust ei tulnud ega tulnud. Või ok, midagi tuli, aga juhi kõhutunde järgi ilmselgelt liiga vähe. Samuti polnud tehtu muutnud inimeste pühendumust ega töökultuuri. Ning kui kuulati lugusid, mida inimesed kaizeni juurutamisprotsessi kohta rääkisid, siis kostus midagi sellist:

Juhtkond rääkisTöötajad rääkisid
 Me kasutame Shingo Mudelit Ootame natuke, küll see läheb üle!
Meil on kaizen Mida see veel tähendab?
Osakondade-ülesed 6S üritused Miks mina peaksin teise osakonna tegematajätmisi klaarima?
Ole pühendunud ja volitatud! Kuidas see veel käib? Ja mul pole niikuinii aega!

Ettevõtte juht mõtles veidi ning otsustas kõik need tegevused peatada. Ta ei visanud neid üle parda, kuid otsustas enne edasi minemist paar asja korda teha:

  1. Ta läks ja rääkis inimestega, mis on kõikide nende initsiatiivide MÕTE. Lean, 6S jms on tehnikad. MÕTE on parandada ettevõtte võimet pakkuda turule selliseid tooteid, mille eest ollakse nõus raha välja käima. Rääkis intensiivselt, palju ja nii kaua, kuni kõik inimesed said aru MIKS seda vaja on. Rääkimisel oli üks teine positiivne külg veel - ta märkas ka teist probleemi, mis takistas edasi minekut.
  2. Ta tegi inimestega kokkuleppe - mitte keegi ei kaota oma tööd ettevõtmise käigus saavutatud efektiivsusvõitude tõttu (üks eesmärke oli ju vähendada ühe toote toomiseks kulutatavate töötundide arvu = vähem töötajaid). Ja ta on oma sõna pidanud - ettevõtte töötajate hulk ei ole ei kasvanud ega kahanenud, kuigi olemasolevatega tehakse ära rohkem tööd. Jah, mõnikord, kui keegi omal soovil lahkub, on jäetud töökoht täitmata. Ma küsisin, et mis siis juhtuks, kui kasvataksite hüppeliselt efektiivust ning homme jääks tõesti 10 inimest üle. Ja ta vastas pikemalt mõtlemata: "Nad on kogenud, hea väljaõppega, oma peaga mõelda suutvad töötajad - mul oleks igaühele neist kümmekond parendusprojekti, mis ootavad oma aega, sest me pole veel suutnud neid ellu viia, sest lihtsalt pole inimressurssi".

Edasi läks nagu lepase reega. Toon ainult mõned numbrid, mida ta näitas:

  • Toote A (toodi turule 2008) tootmiseks vajaminevate töötundide arv vähenes 3 aastaga 65%
  • Toote B (toodi turule 2012) tootmiseks vajaminevate töötundide arv vähenes 3 aastaga 90%
  • Toote C (toodi turule 2015) tootmiseks vajaminevate töötundide arv vähenes 11 kuuga 90%

Kas parandusettepanekute eest maksti lisatasusid? Vastus oli kiire: "Ei. Sest see ongi nende inimeste töö MÕTE - teha kõrge kvaliteediga tooteid JA kasutada tekkinud kogemust efektiivsuse tõstmiseks."


Kontakt

Jätke teade ja võtame ühendust ning leiame parima lahenduse Teie vajadustele.

Nimi (nõutav)

Email (nõutav)

Sõnum

Soovin liituda ka uudiskirjaga

Tulemusjuhtimine OÜ

Telliskivi 60A
10412 Tallinn

telefon: +372-56 985 840
email: elar@killumets.ee