Ettevõtte kultuuri muutmist on läbi aegade peetud üheks raskemaks ülesandeks. Samas on see igas organisatsiooni arendamise protsessis üks kriitilisemaid osasid. Sest nagu Peter Drucker kunagi
Nagu eelmises postituses Diagnostikast dialoogini – uued suunad muudatuste juhtimises kirjutasin, siis diagnostilise lähenemise kasutusala on väga limiteeritud ning ka aastakümnete praktika jooksul näidanud, mis
Oskus muudatusi juhtida on tänapäeval organisatsioonidele elu ja surma küsimus. Kui sa ei suuda piisavalt kiiresti areneda, oled sa ülehomme ehk juba kadunud. Selle valdkonna
Mida suurem ja keerulisem on organisatsioon, seda kriitilisemaks muutub koordineerimine. Kõik juhid saavad sellest aru, siin pole mingit uudist. Paradoks on, et mida suuremaks kasvatakse,
Ettevõtted on jagatud osakondadeks ja meeskondadeks lihtsal praktilisel põhjusel – lõpptulemuse saavutamiseks on vaja teatud tööülesanded ära täita (valmistada toode, müüa see maha, hoida raamatupidamine
See postitus on kirjutatud edasiarendusena sisemisest koostööst rääkiva postituste-sarja teisele osale. Ta ei ole nii otseselt seotud sisemise koostöö kasvatamise/kahandamisega, vaid pigem mõeldud selleks, et
/uhed-lollid-ja-teised-laisad-2-osa-jatkuks-ehk-veel-moned-motted-seoses-orkestrite-juhtimisega/Sisemisest koostööst rääkiva postituste-sarja avaosas tõdesin, et tugevad meeskonnad organisatsiooni sees tekivad justkui iseenesest, juhtide peamine väljakutse on hoida kõigi töötajate fookus ettevõtte tasandil, et
Oletame, et me teeme teadusliku eksperimendi – suure ja korraliku. Ja seekord jätame tarakanid rahule ning võtame päris inimesed ette. Läheme selleks tänavale ja kutsume
Käisin hiljuti Šotimaal Performance Management Association aastakonverentsil ning tõin sealt tagasi mitmeid teadmisi ja äratundmisi, mida sooviksin teiega siin blogis jagada. Tänases postituses jagan teiega