Oskus muudatusi juhtida on tänapäeval organisatsioonidele elu ja surma küsimus. Kui sa ei suuda piisavalt kiiresti areneda, oled sa ülehomme ehk juba kadunud. Selle valdkonna grand old man Edgar Schein on öelnud, et kõik organisatsioonid (nii eraettevõtted kui riiklikud struktuurid, suured kui väikesed) seisavad silmitsi kahte tüüpi väljakutsetega:
- Pidev kohandumine väliskeskkonnas järjest kiiremini toimuvate muutustega. Tehnoloogia areneb ja kliendi ootused ja soovid koos sellega – ning organisatsioon peab ennast pidevalt nende muutuste suunas pöörama. Umbes nagu lendava linnu jälgimine. Ja kui korra silmist kaotad, siis on ta läinud.
- Pidev organisatsiooni sisemine arendamine, et too oleks võimeline kiirelt ja valutult väliskeskkonnas toimuvatele muutustele vastama. Et organisatsioonil oleks võime vaadata linnu lendu ilma teda kordagi silmist laskmata, ennast vastavalt vajadusele pidevalt pöörates.
Tundub lihtne?
Ongi. Aga numbrid räägivad teist keelt: 2000. a. HBRi artiklis tõid Michael Beer and Nitin Nohria välja karmi tõe, et 70% organisatsiooni arendamiseks ellu kutsustud muudatustest kukub läbi. Ja seda peetakse pigem suhteliselt konservatiivseks hinnanguks. Ning samal ajal on selle 70% juures on ka üks hea asi – see tähendab, et 30% muudatustest ju õnnestub! Õnnestumiste analüüs on viinud radikaalsete muutusteni selles, kuidas nähakse nii organisatsiooni toimimist kui ka arengut. Täna võib juba öelda, et uute lähenemiste kasutamisel on 90% õnnestumisi pigem norm kui anomaalia. Mis siis on muutunud?
Diagnostikast dialoogini
Kõige suurem muutus on toimunud organisatsiooni reaalsuse käsitlemises. Kui varem eeldati, et kusagil on olemas absoluutne tõde. Mis viis automaatselt järelduseni, et siis saab kogu muutuse plaani ja sisu tagatoas ette valmistada, jääb ainult üle see plaan töötajatele maha müüa. Siis uuemad lähenemised võtavad kardinaalselt teistpidise hoiaku – absoluutset tõde pole olemas, seetõttu ei saa mitte keegi muutuste täpset plaani ette kirjutada, see plaan peab tulema organisatsiooni seest.
[table td1=” ” td2=”Klassikaliste lähenemiste loogika” td3=”Tänaste oluliselt tõhusamate lähenemiste loogika”] [td1] Absoluutse tõe ja ühe ainukese reaalsuse olemasolu[/td1] [td2] On olemas ainult üks ja ainuke reaalsus ning seega eksisteerib absoluutne tõde (mis on õige ja mis on vale). Ning mõlemat saab ratsionaalsete analüütiliste protsesside abil mõõta ja tuvastada. [/td2] [td3]Ühte ja ainsat reaalsust pole olemas – reaalsus on sotsiaalselt konstrueeritud ning ühes organisatsioonis on korraga mitu reaalsust. Absoluutset tõde pole olemas, tõde “sõltub asjaoludest“[/td3][td1]Eelmisest tulenevalt – suhtumine muutuste protsessi[/td1][td2]Muutuste protsessi ja sisu saab täpselt ette planeerida ja kontrollida. Muutus ise on lineaarne ja eesmärgile orienteeritud. Pigem hierarhiline – algab ülevalt (juhid teevad plaani) ning liigub edasi allapoole (eesliin viib juhtide plaanid ellu).[/td2] [td3]Muutuste protsessi saab ohjata, kuid selle täpne sisu (lahendus) tekib alles protsessi käigus. Hierarhiline muutus on pigem erand.[/td3][td1]Muutuste fookus[/td1][td2]Inimeste käitumise ja / või tööprotsesside muutmine.[/td2] [td3]Inimeste mõtteviisi muutmine, mis viib käitumise ja protsesside muutumiseni.[/td3][/table]
Uute lähenemiste teoreetilised alused pärinevad näiteks Sotsiaalne konstrueerimine ja Appreciative Inquiry lähenemistest. Oma panuse on andnud kaoseteooria – kuidas viia organisatsioon sellisesse seisu, kus tekib radikaalne hüpe selles, kuidas asju tehakse (ning see hüpe kajastub väga selgelt ka käibes ja / või kasumis). Ning omaette tehnikate kogum on koondunud dialoogilise roganisatsiooni arendamise koolkonna alla.
Aga sellest juba järgmistes kirjutistes.
Kui muudatuste juhtimine on ka Sinu ettevõttes väljakutseks, võta ühendust!
