Soovid järgmisest blogipostitusest esimesena teada saada?
Share on facebook
Share on linkedin
Share on twitter

Kas sinu ettevõtte kontrollisüsteemid on nagu Austria-Ungari Keisririigi või nagu USA Merejalaväe omad?

Mida suurem ja keerulisem on organisatsioon, seda kriitilisemaks muutub koordineerimine. Kõik juhid saavad sellest aru, siin pole mingit uudist. Paradoks on, et mida suuremaks kasvatakse, seda rohkem tekib suundumus koordineerimise “kaitsmiseks” kõikide töötajate otsustusvabadust piirata. Vabadus otsustada on justkui koordineerimise vaenlane. Sarnast fenomeni olen korra kirjeldanud orkestri näitel “Ühed on lollid ja teised on laisad“-seerias.
Ehk meil on “kord majas” või “kord nagu sõjaväes” – muud moodi pole ju üldse võimalik! Sõjavägi on omamoodi kuulekuse ja alluvuse, nö “ülitõhusa kontrolli” metafoor, mis tagab vajalike tegevuste koordineerituse. Aga millise armee metafoor? Ja mul on välja pakkuda kaks varianti – Austria-Ungari Keisririigi ning USA Merejalaväe oma.

Austria-Ungari Keisririigi armee

Mulle meeldib raamat “Vahva sõduri Švejki juhtumised maailmasõja päevil”, nii et kasutan seda vaatenurka.

Tol ajal nägi otsustamine ja kontroll välja umbes nii (ma natuke liialdan, aga kahjuks mitte eriti palju): tagalas asuvast staabist läks teele käsk: kahurivägi alustab kell 6:30 tuld vaenlase positsioonidele ja kell 8:00 algab jalaväe rünnak. Täpselt nii lähebki, nagu kellavärk – 6:30 algab tuli, 8:00 tõusevad kõik kaevikutest ja algab rünnak. Ainult üks aga – suurtükid pole suutnud vastase kaevikuid piisavalt purustada, kuulipildujad töötavad täiel võimsusel. Käskjalg kappab selle teadmisega staapi tagasi (telefoniliinid läksid rünnaku algul alati kohe katki), annab juhtkonnale ülevaate toimunust ning kappab siis eesliinile tagasi teatega, et rünnak tuleb katkestada. Ainult et kohale jõudes pole enam kellelegi seda käsku edasi anda… Ahjaa, mis siis juhtuks, kui keegi ise natuke mõtleks ja rünnaku katkestaks? Siis oleks lihtne – tribunali alla ja 99,99% tõenäosusega seina äärde.

USA Merejalavägi

Seda organisatsiooni, mis investeerib ühtviisi palju nii oma kasutatava tehnoloogia kui ka inimressursside juhtimise arendamiseks, peavad paljud tänapäeva paindliku ja samas piisavalt kontrollitud organisatsiooni musternäiteks. Kord on majas ja samal ajal kõik organisatsiooni liikmed peavad (see pole vabatahtlik) oma peaga kaasa mõtlema. Ja ma toon siin ära nende juhtimisdoktriini: (Command & Control MCDP 6, lk. 46-47, minu vabatõlge):

Põhiline on see, et igasugune sõjaline ettevõtmine on oma olemuselt keerukas süsteem. Seal esineb segadust, ettearvamatust ja tihti kaootilisust, mis välistab korrapärase, tõhusa ja täpse kontrolli.

Meie lähenemine juhtimisele peab leidma viisi, kuidas selle komplekssusega toime tulla. Kuigi masina operaator võib omada kontrolli masina üle, siis on raske ette kujutada, et ülem kontrolliks nii keerulist nähtust nagu sõda.

See vaade juhtimisele ja kontrollile kui keerukale süsteemile, mida iseloomustavad vastastikused tegevused ja tagasiside, sisaldab komponente, mis välistavad tavalise lähenemise juhtimisele. Ja mis samal ajal on meie lähenemise keskpunktiks.

Esiteks,

meie vaade teadvustab, et tõhus juhtimine peab võtma arvesse muutusi olukorras. Meie vaade näeb sõjalist organisatsiooni kui avatud süsteemi, mis on pidevas suhtluses oma ümbrusega (eriti vaenlasega). Mitte pole suletud süsteem, mis keskendub oma sisemisele efektiivsusele. Tõhus juhtimissüsteem annab vahendid muutuvate tingimustega kohanemiseks. Seega saame me vaadata juhtimist kui pidevat kohandumisprotsessi. Sõjalist organisatsiooni võiks pigem võrrelda röövloomaga – infot otsiva ja ellu jäämiseks vastavalt olukorrale pidevalt oma käitumist muutva organismiga. Mitte mõne “kuluefektivise masinaga”. Nagu elusorganismgi, pole sõjaline organisatsioon kunagi stabiilses tasakaaluseisundis, vaid pigem pidevas muutumises – kohanduses järjekindlalt oma väliskeskkonnaga.

Teiseks,

pidev tegevus-tagasiside tsükkel muudab juhtimise pidevaks tsükliliseks paindlikuks protsessiks, mitte üksikute käskude jadaks.

Kolmandaks,

tegevus-tagasiside tsükkel muudab kogu juhtimise dünaamiliseks interaktiivseks koostööprotsessiks. Juhtimine ei ole mitte ühe organisatsiooni osa püüd “saavutada kontroll“ organisatsiooni teise osa üle teise, vaid pigem midagi, mis koondab kokku kõik elemendid ühiseks pingutuseks. Kõik organisatsiooni osad on kaasatud tegevus–tagasiside tsüklisse ja panustavad ühise lõppeesmärgi täitmisse. Juhtimine on põhimõtteliselt organisatsiooni eri osade vastastikune mõju – ülevalt alla, alt üles ja külgedele.

Neljandaks,

eelnevast tulenevalt ei näe meie vaade ülemat kui kedagi, kes seisab süsteemist kõrgemal ja juhib süsteemi sellelt positsioonilt – umbes nagu malemängija tõstab malendeid. Vaid ülem on selle keerulise vastastikuste mõjude süsteemi lahutamatu osa.

Lõpetuseks,

meie vaade juhtimisele tunnistab, et ei ole mõistlik eeldada, et nii keerulises keskkonnas nagu sõda saaks juhtimine toimuda läbi täpsete, prognoositavate ja mehhaaniliste käskude-keeldude.

Kokkuvõtteks

On ilmne, et nendel kahel näitel on kontrolli ja koordineerimise osas vähe ühist, pigem on nad vastandid – esimene üritas asju jäigalt tsentraalselt positsioonilt ohjata, kuid tulemuseks oli lolluse ja raiskamise pillerkaar. Sama on tulemuslikkusega – esimesest oli asja ainult paraadidel, teine on ennast suutnud korduvalt ja korduvalt tõestada nii paraadil kui ka oma põhiülesandeid täites.
Nii et millist tüüpi kontroll on teie ettevõttes koordineerimise alus – kas nagu Austri-Ungari sõjaväes või nagu USA Merejalaväes?

Share on facebook
Share on linkedin
Share on twitter
Share on email
Elar Killumets

Elar Killumets

Elar Killumets on tugeva akadeemilise teadustöö taustaga organisatsioonide arengu mentor, muudatuste juhtimise nõustaja ja juhtide koolitaja. Tema igapäevatöö on aidata ettevõtete juhtidel organisatsiooni arendamisega seotud muudatusi ellu viia. Elari poolt käsitlevate juhtimisteemade ring on väga lai ning tema arendus- ja konsultatsiooniprojektides on reeglina fookuses kogu ettevõte korraga, sealjuures keskendudes olulisematele tulemuslikkust mõjutavatele juhtimisprotsessidele. Elar on ekspert nii laiaulatuslike strateegiliste küsimuste (nt organisatsiooni kultuuri muutmine, organisatsiooni kohanemisvõime ja paindlikkuse suurendamine jne) kui ka taktikalisemate väljakutsete (nt silode negatiivsete mõjude elimineerimine, tulemusjuhtimise süsteemi joondamine strateegiliste eesmärkidega jne) lahendamises.

Soovid olla kursis uute postitustega?

Saadame sulle mõned korrad kuuskvaliteetset infot uute blogipostituste ja põnevate sündmuste kohta.
Jälgi meid sotsiaalmeedias:
Sellel veebilehel kasutatakse küpsiseid. Veebilehe kasutamist jätkates nõustute küpsiste kasutamisega. Tutvu privaatsustingimustega