Soovid järgmisest blogipostitusest esimesena teada saada?
Share on facebook
Share on linkedin
Share on twitter

Kiirete ja sujuvate muudatuste juhtimise vaenlane N1 ehk kahjulikud dogmad juhi rolli kohta

Nagu eelmises postituses Diagnostikast dialoogini – uued suunad muudatuste juhtimises kirjutasin, siis diagnostilise lähenemise kasutusala on väga limiteeritud ning ka aastakümnete praktika jooksul näidanud, mis on tema võimaluste piir. Ja see piir on stabiilselt 30% juures, ehk 70% juhtudel, kus muudatuste juhtimiseks kasutatakse kas diagnostilist mõtteviisi või diagnostilisi tehnikaid, kogevad ettevõtted kas muudatuste venimist, olulist stressi taseme tõusu või töötajate lahkumist.
Nüüd dogmade juurde, mis diagnostilise maailma poolt on juhile peale surutud. Pakun ainult mõned: õige juht peab teadma, kuidas on õige asju ajada, õigel juhil on alati vastused valmis, tal on visioon. Sest selle eest talle ju palka makstaksegi!

Dogma 1: juht teab alati vastuseid

Coachingu-kogukonnad üle maailma on teinud head tööd eelmainitud dogmade murdmisel ning suures plaanis ka õnnestunud. Aga piisavalt sageli on coaching jäänud tehnikate tasemele. Ning segunedes diagnostilise maailmavaatega (milles 99,9% meist on üles kasvanud) tekivad sellised situatsioonid:Alluval on probleem, ta on üritanud seda lahendada (edutult) ning lõpuks läheb oma juhi juurde nõu küsima. Aga juht teab, et ta ei tohiks oma lahendust pakkuda vaid peaks aitama alluval endal lahenduseni jõuda.

Juht: Räägi mulle rohkem. Mida sa katsetanud ja teinud oled? VÕI Kui probleem oleks lahendatud, siis milline see uus parem olukord sinu jaoks välja näeks? (jne, variante on palju)

Alluv: (on märganud juhi silmis seda tulukest, et JUHT TEAB, kuidas seda probleemi lahendada; aga on samal ajal ka usin uute oskuste omandaja ja jääb oma tehnika juurde).

Tulemuseks on situatsioon, kus üks osapool üritab kõigest jõust keelt hammaste taga hoida ja mitte nõu anda. Ning teine osapool üritab meeleheitlikult ära arvata, mis see ÕIGE lahendus siis on. Frustreeriv ja tegelikult ka demotiveeriv situatsioon mõlema osapoole jaoks. Ja ometi on tehnika tegelikult väga hea, lihtsalt diagnostilisest maailmapildist tuleb välja saada.

Dogma 2: juhil peab olema visioon

Visiooni olulisusest on räägitud aastakümneid. Aga viimasel ajal on veel rohkem räägitud sellest, et probleemiks pole enamasti mitte visiooni olemasolu või headus, vaid selle visiooni (mille täitmine tähendaks ettevõtte jaoks enamasti olulist arenguhüpet) täideviimine. Ja täideviimise (ehk muudatuste juhtimise) vaenlasteks on sellised konstruktsioonid:
Juht: Siin on minu VISOON! Kas tulete minuga?

Alluvad: Jah, Juht! Loomulikult tuleme!

Ja siis minnakse koosolekuteruumi uksest välja. Ja midagi ei juhtu. Elu läheb omasoodu edasi. Sest tegelikult pole Kalle nõus Juhi visiooni eeldustega (ta näeb asju natuke teises valguses), Mallele tekitab Visioon natuke ebakindlust (sest kõik on nii teisiti), Tõnu ei saa aru, miks seda üldse vaja on jne. Aga keegi ei ütle midagi, sest Juhi roll on teada ja öelda, kuidas asjad on. Ja tegelikult on juht ju tore inimene, ei tahaks ju öelda, et ta oma tööga hakkama pole saanud. Nii et viisakas on “kaasa minna”. Tuleb uus koosolek:

Juht: mul on VISIOON, miks te ei liigu selle poole?

Alluvad: Liigume ju. Lihtsalt tööd on palju olnud ja võib-olla pole saanud ülearu palju aega liikumise peale panustada. Aga küll 3 kuu pärast läheb paremaks – siis on rahulikumad ajad.

Ja jälle minnakse laiali. Ja jälle läheb elu oma rada pidi edasi.

Sütikud on erineva pikkusega, aga lõpuks püssirohi plahvatab – VISIOONI poole liikumist ju ei toimu! Unustame ära kaasava või demokraatliku või coachiva või misiganes juhtimise – tulemust on vaja (ja päriselt on ka ju tulemusi vaja)! Ning seetõttu võetakse appi karmid reeglid stiilis KÄSK – TÄHTAEG – KONTROLL TÄITMISE ÜLE.

Kiirem ja sujuvam muudatuste juhtimine

Mida peaks tegema, et sellistest olukordadest välja tulla ning muudatuste juhtimine kiiremaks, stressivabamaks ja sujuvamaks muuta? Pakun välja kaks kõige lihtsamat oskust, mida iga inimene on võimeline omandama:

  1. Kuulamisoskused tulevad kasuks. Jah, ma tean – juhiks saavad alati parimad müügimehed. Ja nad suudavad oma ideid väga edukalt nii töötajatele kui klientidele maha müüa. Aga mingi hetk enam kõik ei osta ära. Ja siis hakkavadki asjad venima. Enamasti on kõik VISIOONIGA nõus, kuid mõnel on eriarvamused VISOONI aluseks olevates faktides (kas turg ikka kasvab nii kiiresti), mõnel on väikesed eriarvamused vahendites (kas otsemüük on kõige efektiivsem viis), mõni vaatab kaks sammu kaugemale (kui tootlikkus töötaja kohta kasvab 50%, siis kas pooled töötajad koondatakse) jne jne jne. Müües teiste asjalike mõtteid või hirme lihtsalt ei kuule.
  2. Iroonilisel kombel – vastuse mitte teadmine tuleb kasuks. Kas olete proovinud minna oma töötajate ette ja küsida neilt küsimuse, millele te ise ka täpset vastust ei tea (päriselt ka ei tea, isegi õrna aimu ei ole)? Ingliskeelne termin sellele tehnikale on wicked questions. Kõige lihtsamad näited:
    • Kuidas tõsta korraga palka, kasumit ja kasumlikkust?
    • Kuidas olla väga paindlik kliendi ootuste suhtes, aga samal ajal olla ka kuluefektiivne?
    • Kuidas vähendada tööaega 30 tunnini, aga samal ajal teha ära rohkem kui täna?

    Olen aidanud selliseid situatsioone ja küsimusi teadlikult luua. Ning tagasiside on olnud väga sarnane – see on vabastav kogemus. Sa ei tea vastust, kuid sa näed, kuidas enamus su ettevõtte töötajaid hakkab seda vastust innuga otsima. Ja leiavad ka. Üllatavalt kiiresti.

Variante on veel, neist juba järgmistes postitustes.

Share on facebook
Share on linkedin
Share on twitter
Share on email
Elar Killumets

Elar Killumets

Elar Killumets on tugeva akadeemilise teadustöö taustaga organisatsioonide arengu mentor, muudatuste juhtimise nõustaja ja juhtide koolitaja. Tema igapäevatöö on aidata ettevõtete juhtidel organisatsiooni arendamisega seotud muudatusi ellu viia. Elari poolt käsitlevate juhtimisteemade ring on väga lai ning tema arendus- ja konsultatsiooniprojektides on reeglina fookuses kogu ettevõte korraga, sealjuures keskendudes olulisematele tulemuslikkust mõjutavatele juhtimisprotsessidele. Elar on ekspert nii laiaulatuslike strateegiliste küsimuste (nt organisatsiooni kultuuri muutmine, organisatsiooni kohanemisvõime ja paindlikkuse suurendamine jne) kui ka taktikalisemate väljakutsete (nt silode negatiivsete mõjude elimineerimine, tulemusjuhtimise süsteemi joondamine strateegiliste eesmärkidega jne) lahendamises.

Soovid olla kursis uute postitustega?

Saadame sulle mõned korrad kuuskvaliteetset infot uute blogipostituste ja põnevate sündmuste kohta.
Jälgi meid sotsiaalmeedias:
Sellel veebilehel kasutatakse küpsiseid. Veebilehe kasutamist jätkates nõustute küpsiste kasutamisega. Tutvu privaatsustingimustega