Pandora laeka postituste sarja esimeses osas kirjutasin sellest, millised ettevõtted saavutavad sisemise konkurentsi tingimustes paremaid tulemusi. Igal juhul parendab mõõdukas konkurents lühiajalist tulemuslikkust, ent kõrvalmõjuna vähendab MEIE-mõtlemist. Sarja teises postituses kirjutasin “naabrist parem” sündroomist, mis on justkui iseenesest olemas, kui inimesed töötavad lähestikku ning kuidas seda enda jaoks parimal viisil tööle panna. Kui aga ettevõttes on kõrge vastastikune sõltuvus või tulemuse “koju toomiseks” on vaja ise mõelda, kuidas seda täpselt teha, siis oleks vaja kasvatada MEIE-mõtlemist.
Kuidas kasvatada MEIE-mõtlemist?
Esmalt soovitan Sul vaadata järgmist videot:
Kas Sinu ettevõtte töötajad lahendavad oma tööalaseid väljakutseid sarnaste mõttemustritega? Kui ei, siis mis sunnib neid kõiki edutult blondiini jahtima? Kuidas panna nad ühiselt kõigile parima tulemuse nimel pingutama?
Tavaliselt minnakse MEIE-mõtlemise parendamiseks koolitusele. Meeskonnatöö koolitusele. Mõistlikum oleks aga alustada MEIE-mõtlemist takistavate tegurite kõrvaldamisest, sest ühiselt koos tegutsemine on väidetavalt meil kõigil geenides olemas. Seda pole meile vaja eriti palju õpetada, sest me kõik juba oskame alateadlikult grupi kasust lähtuvalt mõelda.
Kust pärineb MEIE-mõtlemine?
Loogika on umbes selline. Inimene on aegade algusest elanud rühmades, kes liikusid toidu otsingutel koos ringi. Igal rühma (hõimu) liikmel oli oma konkreetne roll, mida ta pidi täitma, meeldis see talle või mitte. Ja kui keegi jättis oma rolli täitmata (jahimees ei pingutanud jahil piisavalt, tulehoidja lasi tulel kustuda jms), siis terve see hõim suri lihtsalt välja. Ehk nende geenid edasi ei kandunud. Mõnes mõttes võib kogu tsivilisatsiooni arengut vaadata kui paremate koostegutsemisoskustega gruppide domineerimist nende üle, kellel see oskus oli viletsam.
Ja kuna iga inimese ellujäämine sõltus tugevalt tema kaaslastest, siis loomulikult arenesid välja nii MEIE-mõtlemise oskused kui ka tugevad mehhanismid, mis seda kooslust toimimas (= elus) hoidsid. Mõelge näiteks selle peale – miks grupist välja heitmine (näiteks: sind ei võeta enam lõunale kaasa, ei kutsuta enam sünnipäevale jms) tekitab meie ajus tunde, mis on võrreldav tugeva füüsilise valuga? Võib oletada, sellise mehhanismi olemasolu aitas tõsta tõenäosust, et suguharu jääks ellu. Kuna keegi ei taha saada grupist välja heidetud (valus on!), siis see “valu mehhanism” aitas tagada, et kõik käitusid nii, nagu oli kasulik grupile kui tervikule. Konkreetselt – alluksid kokku lepitud reeglitele, normidele ja tavadele.
Tänane päev võimaldab nii tööl kui eraelus järjest rohkem toimida üksiku hundina, oma normide ja tavade järgi. Ellujäämine ei sõltu enam ammu hõimust vaid (hõimuga võrreldes) oluliselt raskemini hoomatavast “ühiskonnast”. See tunne on küll illusioon, aga see selleks. Tähtis on, et kunagi välja arenenud mehhanismid pole kuhugi kadunud, nii et me oleme jätkuvalt varustatud teadlike või alateadlike oskustega tegutsemaks mitte üksi, vaid koos. Ehk MEIE-mõtlemist polegi vaja kasvatada – me kõik oskame seda perfektselt. Tuleb vaid eemaldada need teadlikud tegurid, mis takistavad meil neid alateadlikke oskusi igapäevaselt kasutamast.
Mis takistab MEIE-mõtlemist?
Minu kogemuse järgi 90% juhtudest, kui ettevõtted pole suutnud juurutada MEIE-mõtlemist (igal ajahetkel teeme täpselt nii, nagu on kasulik ettevõttele kui tervikule), ei ole suurimateks takistajateks olnud mitte olemasolevate inimeste oskused, vaid hoopis juhtimisvõtted, mis kas otseselt või kaudselt soodustavad sisemise konkurentsi vohamist. Toon välja minu subjektiivse hinnangu järgi neli kõige tugevamat:
- Kui oled käesolevat postituste sarja algusest peale jälginud, siis ei tule Sulle ilmselt üllatusena, et esimene suur takistus MEIE-mõtlemisele on sisemised võistlused, kus auhind on välistava iseloomuga (kui üks saab, siis keegi teine peab ilma jääma). Nt müügivõistlused kus 10 osaleb, kolm paremat saavad auhinna (ehk juba alguses on teada, et 7 kaotavad); tootmisvõistlus kahe vahetuse vahel – kui üks võidab, siis teine automaatselt kaotab jne. Ka ülaltoodud video on hea näide grupi-sisesest võistlusest – “blonde” on üks, võistlejaid rohkem kui üks. Ehk ühe õnn toob paratamatult kaasa teise kurbuse. Vähemalt alguses tundus see nii. Muideks, klipi peategelasest John Nashist saad rohkem lugeda siit.
- Teine suur takistust on individuaalsed eesmärgid ja tasud olukorras, kus töö lõpptulemus on mitme inimese ühine pingutus või kui töö tegemine eeldab kogemuste jagamist, teineteise aitamist või on palju vajalikke ebaregulaarseid ülesandeid, mis jagatakse käigu pealt. Ehk siis kõrge vastastikuse sõltuvusega ettevõtetes (täpsemaid näiteid loe Pandora laeka postituste sarja esimesest osast) peab eesmärkide ja (tulemus)tasude süsteem seda arvesse võtma.
- MEIE-mõtlemist takistab ka liigne hinnangu osakaal tagasisides (nn. hindav tagasiside), kus väga selgelt rõhutakse sellele, et Jüri on parem kui Mari ja Mari omakorda parem kui Juhan. Või näiteks töö edenemise jälgimise tabel, kus kolm tublimat on tähistatud rohelisega ning kolm nõrgimat reastatud viimaseks (pikemalt tulemuste tabelite kohta loe Pandora laeka teisest osast). Jah, keegi on alati parem ja keegi on alati nõrgem (statistiline paratamatus), kuid efektiivsuse seisukohast pole seda vaja osalistele liigselt rõhutada, “naabrist parem” sündroomi mõjust täiesti piisab.
- See pole küll otseselt sisemise konkurentsiga seotud, kuid kummalisel kombel lülitab ka ülemäärane kontroll MEIE-mõtlemise välja. Samas mõõdukal määral aitab kontroll tagada, et kokku lepitud tegevused saavad tehtud ja eesmärgid täidetud. Aga kui palju on piisavalt? Õnneks on juhtimisvaldkonna professorid Bass ja Avolio selle küsimuse elegantselt (ja mõõdetavalt) lahendanud oma tulemusliku juhi käitumismustrite mudeliga.
