Pandora laegas on jätkuvalt ahvatlev ehk veel üks kord sisemisest konkurentsist töökohal (1. osa)

Kunagi ammu tegi üks seltskond teadlasi tarakanidega katseid - panid nad kiiruse peale jooksma. Ei olnud pullimehed, väga tõsised teadlased olid. Mõõtsid, kui kiiresti tarakan raja läbis ning siis üritasid teda motiveerida veel kiiremini jooksma. Näiteks tõid rajale teise võistleja - et oleks konkurents, võistlus. Ja tarakan jooksiski kiiremini! Loomulikult kerkis kohe üles küsimus: kas inimestel on ka nii? Testiti ära ja mis tuli välja - on küll! Ja juhtimisteadusesse kirjutati uus lihtne ja lühike peatükk: kui inimesed tööl omavahel võistlema panna, siis nad töötavad paremini (st töötavad rohkem või kiiremini).

Sellega võiks jutu lõpetada, kui tegelik elu poleks natuke teine olnud. Jah, see lähenemine töötas. Aga ta töötas piiratult, ainult teatud tüüpi ettevõtetes - seal, kus sisemine töökorraldus oli lihtne, töötajate (ja ka meeskondade) omavaheline vastastikune sõltuvus oli madal. Katsun mõned näited tuua:

Kõrge tajutud vastastikune sõltuvus
  • Ettevõttele on kasulik, kui inimesed jagaksid infot, nippe, töövõtteid, oma parimat praktikat
  • Ühine eesmärk - lõpptulemuse saavutamiseks peavad kõik osalised pingutama, igaühe panust on vaja (näiteks müügimeeskond, kelle edu kriteeriumiks on ettevõtte turuosa)
  • Ühine protsess - ma ei saa teha oma tööd enne, kui minu kolleeg on oma osa täitnud (näiteks: tootmisliin)
Madal tajutud vastastikune sõltuvus
  • Info jagamine ja vastastikune õpetamine ei mõjuta ettevõtte tulemuslikkust
  • Ühist eesmärki ei ole ega pole vaja, iga töötaja on autonoomne (näiteks: marjakorjajad)
  • Ühist protsessi pole - iga inimene teeb lõpptulemuse otsast lõpuni üksi valmis

Näiteid elust enesest

Kõrge vastastikuse sõltuvuse korral hakkas võistlemine tekitama ebasoovitavaid kõrvalsaadusi. Mõned klassikalised juhtumid, mida ma ise igal aastal korduvalt näen:

  1. Tootmisettevõte paneb oma eri vahetused omavahel võistlema - kes saavutab parema tootlikkuse. Alguses üldised tulemused paranesidki. Üsna pea aga hakati üksteist saboteerima - seadistati liin valeks, et järgmine vahetus aega kaotaks, ei koristatud liini ära (see kulutaks oma vahetuse tootlikku aega ja samas võimaldaks järgmisel vahetusel kiiresti tööd alustada). Ja mis võib-olla isegi kõige olulisem - lõppes igasugune parima praktika ja paremate töövõtete jagamine vahetuse vanemate vahel. Kui võistlus, siis sõda!
  2. Toitlustusettevõte - kui paneks saaliteenindajad ja kokad omavahel võistlema? Tehniliselt keeruline, aga elu näitas, et täitsa võimalik! Tulemus - töötajate voolavus neljakordistus 3-4 kuuga. Ja pidev saali ja köögi omavaheline teineteise süüdistamine, kelle tõttu see klient nüüd täpselt rahulolematu oli - kas köök tegi kehva söögi või hoopis teenindaja teenindas halvasti.
  3. Müügiettevõte, kus terve aasta oligi üks suur võistlus. Tundub pika perioodina, kuid väga hästi korraldatud kommunikatsioon ning kvartaalsed vahefinishid tagasid, et võistlus ei läheks kellelgi kordagi meelest, nii et ta oli võistlusena täpselt sama tõhus kui 1 kuu pikkune kampaania. Probleem oli selles, et juht tunnistas, et ta on juba mitmendat aastat piinlik võitjale tiitlit üle anda. Jah, kõikides numbrilistes näitajates oli võitja parimatest parim - käibe kasv, kasumlikkus, "hapuks läinud" käibe hulk, uute klientide hulk. Aga - ta keeldus kategooriliselt osalemast uute töötajate väljakoolitamisel, ei jaganud oma "nippe ja võtteid", manipuleeris juhtkonnale antava turuinfoga jne.
  4. Valime aasta (kuu, kvartali) töötaja - niikaua kui auhind on sümboolne ning pigem on see kolleegide omavaheline tunnustus õigete hoiakute ja väärtuste eest, on kõik OK. Kohe kui panused tõusevad (ehk tekib võistlusmoment), kipub olukord muutuma - hakatakse selgelt rohkem keskenduma nendele töö tahkudele, mis on võistluse hindamise aluseks. Harvad ei ole ka saboteerimise juhtumid - kõige levinum sabotaaži võte nii meil kui mujal on info kinnihoidmine.

Mida sellest järeldada?

  1. Enamusel juhtudel vähemalt lühiajaliselt mõõdetavad töö tulemused paranesid. Fakt.
  2. Enamusel juhtudel MEIE-mõtlemine (st. käitun nii, nagu ettevõttele kui tervikule kasulik on) vähenes. Fakt.

Kui nüüd küsida, et kas sisemine konkurents on hea või halb, siis kõigepealt peab enda jaoks vastama küsimusele: millist sisemist töökorraldust minu ettevõttesse vaja on? Kas minu organisatsioonile on kasulik parima praktika jagamine, kolleegide kogemusest õppimine, ettevõtte kui terviku huvidele (kaasa) mõtlemine jms. Või pole eelnimetatud käitumismustrid ettevõtte tulemuslikkuse seisukohast tähtsad?

Kui töökorraldus on madalale vastastikusele sõltuvusele üles ehitatud, siis on lihtne - sisemine konkurents ja võistlemine panevad asjad kiiremini liikuda. Ainuke probleem on võistlemisega kaasnev madal emotsionaalne seotus meeskonna ja/või ettevõttega - töötajate lahkumise tõenäosus on kõrgem.

Aga kui on vaja kõrgele vastastikusele sõltuvusele üles ehitatud keskkonda? Siis on sisemine konkurents ja selle õhutamine (näiteks läbi võistlemise) keelatud. AGA - see ei tähenda automaatselt, et võistlused oleks keelatud. Sest võistelda saab ka nii, et sisemist konkurentsi ei tekigi. Kuidas seda teha, sellest kirjutan mõni teine kord.


Kontakt

Jätke teade ja võtame ühendust ning leiame parima lahenduse Teie vajadustele.

Nimi (nõutav)

Email (nõutav)

Sõnum

Soovin liituda ka uudiskirjaga

Tulemusjuhtimine OÜ

Telliskivi 60A
10412 Tallinn

telefon: +372-56 985 840
email: elar@killumets.ee