Soovid kasulikke artikleid saada oma e-postile?

Share on facebook
Share on linkedin
Share on twitter

Pandora laegas on jätkuvalt ahvatlev ehk üks näide teistmoodi võistlusest (4. osa)

Olen korduvalt toonud välja erinevaid aspekte, miks klassikaline sisemisel konkurentsil baseeruv müügivõistlus ei ole kõige tulemuslikum. Aga kuidas siis korraldada ettevõtte sees võistlust nii, et see annaks parimaid tulemusi?

Kasutan tihti sõna “müügivõistlus”, kuna kõige rohkem tehakse võistlusi tavaliselt müügiosakonnas, aga tegelikult kehtivad samad põhimõtted misiganes ettevõtte sees korraldatavale töötajatevahelisele võistlusele.

Oletame, et meil on 10-inimeseline meeskond ning teeme neile võistluse, mis kestab 4 nädalat. All toodud tabelis ma mängisin läbi kaks stsenaariumit: klassikalise ja maksimaalse positiivse mõjuga võistluse.

[table td1=” ” td2=”Klassikaline konkurentsil baseeruv võistlus” td3=”Maksimaalse positiivse mõjuga võistlus”] [td1] Tingimused [/td1] [td2] 10 osalejat, 3 saavad auhinna (kuld, hõbe, pronks) [/td2] [td3] 10 osalejat, kõik võivad võita (ja kõik võivad ka kaotada) [/td3][td1]Võidu kriteerium[/td1][td2] Olla parem kui kolleeg [/td2] [td3] Saavutada isiklik eesmärk [/td3][td1]Seis 1. nädala lõpuks[/td1][td2] Kõik on pingutanud. Vaadatakse tulemusi – üks juhib, üks on viimane ning kõik teised on kusagil keskel (see on statistiline paratamatus). Sel hetkel enamasti keegi juba kasvõi natuke loobub – kui vahe esimese ja viimaste vahel on piisavalt suur, siis viimased tajuvad, et seekord tõenäoliselt võitu ei tule, pole mõtet edasi pingutada. Säästab energiat. Tavaliselt paar loobujat ehk 8 jätkab. [/td2] [td3] Kõik on pingutanud. Vaadatakse tulemusi – kellelgi on läinud märgatavalt paremini ja kellelgi märgatavalt kehvemini. Nüüd käivitub üks lahe fenomen – mahajääjad HELISTAVAD neile, kellel on hästi läinud ja küsivad, mida nad teisiti tegid. Ehk küsivad nõu. Keegi ei loobu, kõik 10 pingutavad edasi. [/td3][td1]Seis 2. nädala lõpuks[/td1][td2] Taas on statistiline paratamatus, et keegi juhib ja keegi on viimane. Ja taas teeb keegi otsuse, et seekord vist mina esikolmikusse ei mahu – jätkab 6 inimest. [/td2] [td3] Selles faasis tavaliselt midagi erilist ei toimu, mõnedel on läinud paremini ja mõnedel mitte nii hästi. Aga kõik pingutavad edasi. Nõu küsimine jätkub. [/td3][td1]Seis 3. nädala lõpuks[/td1][td2] Selle faasi seisu on raskem ennustada, sest osalejaid on vähe ning vahed ühtlustunud. Aga selle näite jaoks oletame, et kõik pingutavad edasi. [/td2] [td3] Tavaliselt käivitub selles faasis teine lahe fenomen – kui keegi on maha jäänud (isegi lootusetult maha jäänud), siis kolleegid lähevad ja PAKUVAD talle oma abi ning UTSITAVAD rohkem pingutama. Mida üks juht veel võiks tahta?! [/td3] [td1]Seis 4. nädala lõpuks[/td1][td2] Võistlus on läbi, 3 parimat saavad auhinna [/td2] [td3] Võistlus on läbi, kõik võitjad saavad auhinna (10st osalejast saavad enamasti 8 või 9 oma eesmärgi täitmisega hakkama) [/td3] [/table]

Klassikaline võistlus ettevõtte seisukohast

Võistluse eesmärk oli suurendada 10 inimese pingutust 4 nädala jooksul 100 tingliku lisaühiku võrra nädalas. Ehk kokku tahtis ettevõte saada lisapingutust 10 inimest x 4 nädalat x 100 ühikut = 4000 ühikut.

Aga kui eeltoodud stsenaariumit vaadata, siis “tänu” loobujatele sai ettevõte kogu üritusest 3000 ühikut lisapingutust. Ehk 25% vähem kui tahtis. Kaks fakti:

  1. Võistlus tõi ettevõttele lisapingutuse JA sellega kaasnevad kasud/kahjud (vt. eelmisi Pandora-sarja postitusi: 1. osa, 2. osa, 3.osa)
  2. Lisandunud pingutus ei olnud kindlasti maksimaalne.

Nüüd pehme poole pealt, mis ühe sellise konkurentsile üles ehitatud võistluse ajal meeskonnas toimub. Parafraseerides ühte kuulsat ütlust, siis “informatsioon on sõja esimene ohver” (“information is the first casualty of war“).

Võistluse alguse hetkest on kõik 10 osalejat vaenlased – et mina saaks võita, pead sina kaotama. Olen näiteks analüüsinud müügimeeskonna sees omavahelisi telefonikõnesid (müügimeeskond oli üle Eesti laiali, näost näkku kontakti oli vähe) ja tulemused olid väga huvitavad:

  • Müügivõistluse ajal omavaheliste kõnede hulk vähenes pea 3 korda.
  • Aga veel rohkem vähenes nende kõnede kogukestvus. Ehk suheldi, aga piiratult – et mitte saladusi välja lobiseda.
  • Kõige rohkem kusjuures vähenes kõnede arv ja aeg hilisemate võitjate ja nende kolleegide vahel.

Kas selline salatsemine on ettevõte huvides? Ilmselt mitte. Kirjeldatud “sõjaolukorral” on üks pikemaajalisem kõrvalmõju ka – kui neid olukordi liiga tihti tekitada, väheneb inimese emotsionaalne side meeskonna ja/või organisatsiooniga ning koos sellega tõuseb drastiliselt tema lahkumise tõenäosus.

Maksimaalse positiivse mõjuga võistlus ettevõtte seisukohast

Ma sirvisin natuke oma märkmeid ja vaatasin, mida on öelnud need kliendid, kes on esimest korda proovinud oma ettevõttes uutel alustel üles ehitatud võistlust. Leidsin järgmised kommentaarid:

  • Aidati ja koolitati teineteist.
  • Keegi ei loobunud, viimase hetkeni pingutati maksimaalselt.
  • Võistlus tekitas pinge, kuid see oli pigem selline mõnus positiivne ärevus ja kollektiivne hasart.
  • „Tulemuse peitmist“ oli vähem – varasemalt kippusid esimeste nädalate jooksul konkurentsist välja kukkunud hilisematel nädalatel näitama tavapärastest nõrgemaid tulemusi, et endale järgmiseks võistluseks parem stardipositsioon saavutada.
  • Võistluse käigus tegi kogu meeskond kvalitatiivseid parendusi oma töösoorituses – leiti viise, kuidas oma ajast rohkem välja võtta, seati prioriteete paremini, nö. tehti peaga tööd.
  • Võistluse käigus välja tulnud uued tõhusamad töövõtted jäid ka peale võistlust kasutusse – ehk kogu meeskonna üldine tulemuslikkus paranes.

Mis juhtus osalejate vaheliste telefonikõnedega? Nii kõnede hulk kui kestvus kasvasid. Ning peamine kasv tuli kõige tugevama alguse ning kõige nõrgema alguse teinud inimeste vaheliste kõnede arvelt. Puhas meeskonnasisene info jagamine ja nõu andmine!

Share on facebook
Share on linkedin
Share on twitter
Share on email
Elar Killumets

Elar Killumets

Elar Killumets on tugeva akadeemilise teadustöö taustaga organisatsioonide arengu mentor, muudatuste juhtimise nõustaja ja juhtide koolitaja. Tema igapäevatöö on aidata ettevõtete juhtidel organisatsiooni arendamisega seotud muudatusi ellu viia. Elari poolt käsitlevate juhtimisteemade ring on väga lai ning tema arendus- ja konsultatsiooniprojektides on reeglina fookuses kogu ettevõte korraga, sealjuures keskendudes olulisematele tulemuslikkust mõjutavatele juhtimisprotsessidele. Elar on ekspert nii laiaulatuslike strateegiliste küsimuste (nt organisatsiooni kultuuri muutmine, organisatsiooni kohanemisvõime ja paindlikkuse suurendamine jne) kui ka taktikalisemate väljakutsete (nt silode negatiivsete mõjude elimineerimine, tulemusjuhtimise süsteemi joondamine strateegiliste eesmärkidega jne) lahendamises.

Soovid olla kursis uute artiklitega?

Saadame sulle kvaliteetset infot uute artiklite ja põnevate sündmuste kohta.

Jälgi meid sotsiaalmeedias:
Sellel veebilehel kasutatakse küpsiseid. Veebilehe kasutamist jätkates nõustute küpsiste kasutamisega. Tutvu privaatsustingimustega