Soovid järgmisest blogipostitusest esimesena teada saada?
Share on facebook
Share on linkedin
Share on twitter

Sissepoole või väljapoole suunatud eesmärgid ehk kas ettevõtte vananemine on paratamatus?

Oled Sa mõelnud, kas Sinu juhitav organisatsioon on pigem elu tippvormis olev atleet või meenutab ta hoopis vananevat tugitoolisportlast? Nii juhtimise teooria kui praktika on viimasel kümnel aastal järjest rohkem kontsentreerunud samale küsimusele – miks täna tippvormis olevad ettevõtted kipuvad aja jooksul oma ettevõtlikku meelt ja paindlikkust kaotama? Ning kas see protsess on paratamatu või saab sellega midagi teha.

Kui võrrelda ettevõtet ja inimest, siis inimese areng on ju väga hästi ette ennustatav – on üsna täpselt teada, millal õpitakse käima, millal tuleb esimene hammas, millal öeldakse esimene sõna jne. Me teame, mis vanuses ollakse oma füüsise tipus ja mis vanuses võiks olla vaimse võimekuse tipphetk. Teame ka, millal hakkab üks või teine alla käima – reaktsioonid aeglustuvad, mõte ei tööta enam nii kiiresti jne.

Ettevõtete puhul kehtib täpselt sama. On suhteliselt täpselt ette ennustatav, kuidas ettevõte kui tervik areneb – millised on väljakutsed loomise hetkel, millised kasvades ja küpsedes, mis tingimustes saavutatakse tippvorm ning mis tingimustes hakkab võimekus kahanema. Milline võiks vananev ettevõte välja näha? Enamasti heas finantsseisus (nagu ka inimeste puhul), aga tulud ei kasva enam ning eriti marginaalid on selges languses. Ebaproportsionaalselt palju aega kulub sisemiste protsessidega tegelemisele – eelarved, protseduurid, reeglid, erinevad efektiivsusprogrammid jne. Ei olda enam nii kiired kui “vanasti”. Juhid näevad, et “raha vedeleb maas, aga millegipärast ei ole initsiatiivi, et see üles korjata”. Töötajad ei taha enam otsida, katsetada, riske võtta – tehakse ära nii, nagu on varem tehtud, turvaliselt. Paigalseis. Aeglustumine. Kui sinna loetellu lisandub lõpuks ka aktiivne nõiajaht ettevõtte sees (mis osakond või kes personaalselt on kõiges selles süüdi?), siis on üsna tõenäoline, et lõpp ei ole enam kaugel.

Kas vananemine on paratamatus?

Ainuke oluline vahe organisatsiooni ja inimeste vahel seisneb selles, et organisatsioon ei pea vananema, teda saab lõputult tippvormis hioda.

Kui ettevõte on küps, ärimudel on paigas ja töötab ning ta on turul oma koha kätte võidelnud, siis üheks oluliseks mõjutajaks, millega ettevõtted noorenemise või vananemise poole suunatakse, on eesmärgid. Täpsemalt kasutatavate eesmärkide suund – kas nad on sissepoole suunatud või väljapoole suunatud.

Sissepoole ja väljasuunatud eesmärgid

Sissepoole suunatud eesmärgid on kõik, mis toimub ettevõtte sees. Näiteks kulusuhtarvud, aga ka väga tihti kasutatavad käibe- ja kasumieesmärgid. Kliendi jaoks on see kõik tähtsusetu. Väljapoole suunatud eesmärgid on kõik seotud vastusega küsimusele “mis põhjusel klient peaks just minu ettevõttesse sisse astuma” ehk üldistatuna kliendirahuloluga seonduv. Jah, seda on raske kui mitte võimatu igakuiselt täpselt mõõta. Aga see ei loe. Ning elu on näidanud, et tegelikult teavad iga ettevõtte eesliini töötajad täpselt, kuidas ettevõttel tegevuse väljapoole suunatud tahkudega läheb – millega ollakse rahul ning mis vajaks järele aitamist. Nii et eneseanalüüsi tarbeks vajalik info on igas ettevõttes tasuta olemas. Kui aga tahta eesmärke siduda tasudega, siis selleks väljapoole suunatud eesmärgid reeglina ei sobi.

Sissepoole suunatud eesmärgid kipuvad domineerima. Miks? Ilmselt kahel põhjusel:

  1. Valdavale osale inimestele on lihtsam leida ideid kulude langetamiseks kui tulude tõstmiseks. Tulu-mõtlemine on keerulisem, nõuab mõttemallide murdmist ja oluliselt suuremat pealehakkamist kui kulu-mõtlemine.
  2. Sissepoole suunatud eesmärgid on enamasti lihtsamini mõõdetavad ja nende edenemine numbriliselt jälgitav. Neid saab seega SMART kriteeriumite järgi eesmärgistada. Ning selliseid eesmärke on lihtne siduda tasudega.

Kuidas see päriselt toimib?

Toon näite ühest suurest kõnekeskusest ja tema eesmärkidest. Selles valdkonnas on tavaline, et eesmärgiks on näiteks kõnele vastamise kiirus ning katkenud (ei jõutud 15sek jooksul vastu võtta) kõnede protsent. Et seda saavutada, jälgitakse kõne pikkust. Oled ehk isegi tundnud, et oma probleemist rääkides äkki hakkab teenindajal justkui kiire? Tihti piiratakse eesmärgi saavutamiseks kõnekeskuse töötajate vastutusvaldkonda. Oled ehk kogenud, et mingil hetkel suunatakse Sind teise osakonda ja siis veel teise osakonda jne. Tähtis on kõnele vastamine. Aga kui hakkasime ühes kõnekeskuses arutama, et miks need kliendid sinna üldse helistavad, siis 83% juhtudest oli tegu probleemiga teenuse tarbimisel. Kas kõnele vastamise kiirus näitas seda? EI. Kas tegevused kõnele kiiremini vastamiseks aitasid kliendi tegelikku probleemi lahendada? EI!

Kui eesmärk sai muudetud väljapoole vaatavaks – 95% klientidest saab oma probleemi lahendatud selle sama kõne jooksul selle sama klienditeenindaja poolt ning ülejäänud 5% lahendatakse järgmise tööpäeva jooksul -, muutus tundmatuseni ka sisemine töökorraldus. Lõpptulemus – nii kõrget (95%) kohese lahenduse taset pole veel saavutatud (pingutatakse edasi ja võib-olla see ongi saavutamatult kõrge eesmärk), kuid klientide rahulolu on juba lakke tõusnud.

Noorendavate mõtete allikas

Lõpetuseks annan ma ühe lugemissoovituse üsna ootamatust nurgast – tegu pole ei strateegiaraamatu, juhtimislektüüri ega eneseabiraamatuga. Kuid ometi sisaldab see kõiki neid komponente tugevas filosoofilises võtmes: Mahan Khalsa “Let’s get real or let’s not play“. Ilmselt see nimi paljudele midagi ei ütle, kuid tegu on mehega, kelle loodud müügifilosoofia ja sellega kaasnevad tehnikad on viimasel 20 aastal tehnoloogiasektoris domineerinud.

Share on facebook
Share on linkedin
Share on twitter
Share on email
Elar Killumets

Elar Killumets

Elar Killumets on tugeva akadeemilise teadustöö taustaga organisatsioonide arengu mentor, muudatuste juhtimise nõustaja ja juhtide koolitaja. Tema igapäevatöö on aidata ettevõtete juhtidel organisatsiooni arendamisega seotud muudatusi ellu viia. Elari poolt käsitlevate juhtimisteemade ring on väga lai ning tema arendus- ja konsultatsiooniprojektides on reeglina fookuses kogu ettevõte korraga, sealjuures keskendudes olulisematele tulemuslikkust mõjutavatele juhtimisprotsessidele. Elar on ekspert nii laiaulatuslike strateegiliste küsimuste (nt organisatsiooni kultuuri muutmine, organisatsiooni kohanemisvõime ja paindlikkuse suurendamine jne) kui ka taktikalisemate väljakutsete (nt silode negatiivsete mõjude elimineerimine, tulemusjuhtimise süsteemi joondamine strateegiliste eesmärkidega jne) lahendamises.

Soovid olla kursis uute postitustega?

Saadame sulle mõned korrad kuuskvaliteetset infot uute blogipostituste ja põnevate sündmuste kohta.
Jälgi meid sotsiaalmeedias:
Sellel veebilehel kasutatakse küpsiseid. Veebilehe kasutamist jätkates nõustute küpsiste kasutamisega. Tutvu privaatsustingimustega