Kas oled kunagi olnud kinos või teatris komöödiat vaatamas – tuleb järjekordne naljakas stseen, terve saalitäis rahvast naerab kõhud kõveras, kuid sind valdab seda vaadates hoopis mingi muu emotsioon, näiteks kurbus? Kui sel hetkel tuleks keegi sinu juurde ja selgitaks sulle väga põhjalikult ja veenvalt, et see stseen oli maailma üks naljakamaid üldse, komöödia lipulaev, parim, mis inimmõistus on võimeline välja mõtlema, siis kas järgmine kord naeraksid seda stseeni vaadates? Ilmselt mitte.
Juhtimises on sarnane olukord muudatustega. Enamus selle teemalisi allikaid väidab, et muutused on inimestele rasked. Selleks, et nad muutustega kaasa tuleks on vaja selgitada, põhjendada, kasusid näidata, “müüa”, et inimestele tegelikult meeldivad muutused, see annab halli argipäeva põnevust ja ägedust jne. Ehk juhi roll on olla müügimees, kes nii muutuste vajalikkuse ning ka ägeduse töötajatele maha müüb. Kui keegi tuleks sinu juurde jutuga, et see uus muudatus aitab hallist argipäevast välja tulla. Kas ostad ära? Enamus inimesi ei osta. Täpselt samamoodi nagu ei osteta ära mõtet, et kui minul oli seda naljakat stseeni vaadates kurb, siis ma eksisin. Et tegelikult oli õige reaktsioon naermine. Ja ometi on ka selles väites, et “hall argipäev väsitab” omajagu tõtt, nii nagu on tõtt ka väites, et “muutus on äge”.
Inimene on paradoks
Meile meeldivad korraga nii rutiin ja ettearvatavus kui ka ägedus ja kastist väljas tegutsemine. Näiteks nii keeruline nähtus kui meeskonnas toimimine – inimesed tahavad enamasti lihtsust, ettearvatavust ja korda. Soovime, et võimalikult kiiresti kujuneks välja normid ja kokkulepped, kuidas meie meeskonnas asju tehakse. Ning siis oleme vabatahtlikult ja alateadlikult osaks sunnisüsteemist, et neid norme ja kokkulepped ka järgitaks. Sest nii on hea mugav toimetada – kui on täpselt teada, kuidas asjad käivad. Mida teeb aga üks korralik muutus – muudab neid kokkuleppeid ja norme, tuleb uuesti kokku leppida (see võtab aega) või tuleb üldse välja mõelda, millised kokkulepped on nüüd uues olukorras vaja (võime riidu minna). Ehk see osa meist ütleb, et “muutus on ohtlik” ja muudab meid omamoodi ohvriteks. Ja kuna me seda kõike alateadlikult teame, siis loomulikult oleme muudatustele vastu. Nüüd teine pool paradoksist – ägeduse ja arengu otsimine – paneb meid hoopis vastupidi tegutsema.
Kui ma palun sul mõelda oma viimase 2a suurima tööalase õnnestumise peale. Saavutusele, mille üle sa kõige rohkem uhkust tunned. Mis see on?
99,9% inimestest, kelle käest ma selle küsimuse küsin, vastavad midagi stiilis “oli rakse ja keeruline, aga näe, läbi närisin, hakkama sain!”. Ja väga üksikute jaoks oli parim hetk tööl “tulin kell 9 kohale, midagi teha polnud, lugesin Delfi läbi, lugesin Facebooki läbi, läksin kell 17:00 koju; ja nii 3 kuud järjest!”.
Nii et miski meis tahaks ägedust ja väljakutset, tahaks oma vanadest raamidest välja murda, asju hoopis teisiti teha, midagi radikaalselt paremaks muuta, selle lolluse kiirelt ära lõpetada. Võib isegi öelda, et paneb meid status quo suhtes mässama. Olete kunagi mõelnud, miks on loodus loonud sellise ea kui puberteet, kus noored füüsiliselt tugevad kõrge energiatasemega isendid pannakse (hormoonide abil, mille ilmumine on meie füüsilisse arengusse sisse kirjutatud) olemasoleva süsteemi vastu mässama, seda lammutama, radikaalselt vastanduma? Mis on puberteedi praktiline kasu ühiskonnale kui tervikule (selle sama paradoksi valguses)?
Kas muudatused on ägedad või rasked?
Ehk kui küsida, kumb me oleme, kas oma harjumuste ori või seiklusi otsiv vaba hing, siis korrektne vastus on – mõlemat korraga. Mõlemad tingimused peavad olema korraga täidetud. Ja kui vaadata mis eristab edukaid ja vähem edukaid muudatuse juhtimise viise, siis üks on kindlasti oskus lahendada paradoksi. Pakkuda korraga nii turvatunnet kui ägedust – astuda tundmatusse, kuid võtta seda tehes kaasa see osa, mis on mugav ja turvaline JA töötab minu jaoks.
Alustada helge ja ägeda tuleviku ehitamist nullist – äge, kuid paljude jaoks liiga ebakindel ja riskantne. Alustada helge ja ägeda tuleviku ehitamist asjadele, mis juba töötavad (ja tehes neid juba töötavaid asju veel rohkem) – samal ajal nii äge kui ka turvaline.
Kuidas lahendada paradokse?
Paradokside lahendamine muutub lihtsaks sel hetkel, kui inimesed tunnistavad, et mingi nähtus on paradoks (ja seetõttu esimese mulje alusel lahendamatu). Probleem on siis ja ainult siis, kui nähakse ainult paradoksi ühte poolt, et nähtus on üks või teine. Nii tekivad olukorrad, kus samas organisatsioonis täpselt samu muudatustega seotud protsesse vedavad inimesed ei saa aru, miks ühed on õnnelikud ja energiast pakatavad, olukorra peremehed. Ning teised stressis ja õnnetud, leides ennast ootamatult ohvri rollist. Ja ainuke lahendus, mis poolikut paradoksi vaadates pähe saab tulla, on see, et need “teised” eksivad, neid tuleb õigele teele tagasi juhatada. Soovitavalt präänikuga (veename, motiveerime), aga kui need vahendid ei tööta, siis ka piitsaga (tuled paati või pead lahkuma).
Niikaua kui vaadata olukorda nurga alt “õige” / “vale”, tekib automaatselt vastasseis (ta ei tule muutustega kaasa, järelikult on #(!“?%¤). Aga kohe kui aktsepteerida, et meis kõigis nii vastasus kui pooldamine korraga olemas, tekivad hoopis teised tööriistad.
Kokkuvõtteks
On inimlik ja suuremale osale inimestest kergesti aru saadav ja aktsepteeritav, et komöödiat vaadates ei pruugi kõik inimesed naerda. Ning et veenmine stiilis “see ON naljakas, sa PEAD naerma” on jabur. Samal ajal juhtimismaailmas tundub selline veenmine vägagi asjakohane ja õigustatud, seda koolitatakse ja treenitakse. Paraku naerjate hulk ei taha kasvada. Kasvab hoopis nende hulk, kelle kohta öeldakse, et “ei saa aru, miks nad kaasa ei taha tulla”.
Nii et on kasulik aktsepteerida inimest kui paradoksi. Ja praktiliselt näeb see välja nii, et leida viis, kuidas ehitada tulevik mineviku õnnestumistele. Üks äärmiselt võimas tööriist selle jaoks on Appreciatice Inquiry.
