On vana tõde, et näiteks individualistlikult mõtleva seltskonna ettevõtte kui terviku huvidega arvestama panemine võtab aega umbes 2 aastat ning umbes 30% töötajaskonnast vahetub (iseenesest). Eestis, Saksmaal, USAs, Inglismaal – igal pool enam vähem sama prognoos ja praktika. Ja ka mina uskusin seda, sest nii teooria kui isiklik praktika kinnitasid seda.
Läks vaja kedagi, kes ütleks mulle “Elar, mul pole nii kaua aega. Ja ma ei saa mitte kedagi kaotada, sest lihtsalt pole kusagilt asendust võtta. Kuid mul on vaja, et kogu seltskond mõtleks ja tegutseks ettevõtte kui terviku huvides.”, et ma hakkaks mõtlema kastist välja. Ja selgus, et see soov polnudki utoopia. Lisaks tuli välja, et ma pole maailmas üldsegi ainuke, kes sellistel teemadel pead murrab ning ka keskmisest oluliselt teistsuguseid tulemusi saavutab. Selles postituses jagangi kolme kõige olulisemat põhimõtet, mis aitab 90% juhtudes saavutada soovitud tulemused kiiremalt ja valutumalt.
1. Tea täpselt, mida soovid muudatusega saavutada
Ma olen viimasel 7 aastal alustanud kõiki palgasüsteemi muutmise projekte (muudatuste juhtimise üks lihtsamaid, samas emotsionaalselt ohtlikemaid vorme) lihtsa harjutusega tippjuhile – palunud neil kirja panna (max ½ A4), mida ta tahab muudatusega saavutada. ~80% jaoks on see osutunud parajaks pähkliks. Samas kõik on tunnistanud, et selle harjutuse läbi tegemine on muutnud kõik selgemaks ja loogilisemaks. Huvitaval kombel, ühes aasta tagasi tehtud globaalses uuringus toodi välja, et muudatuste ebaõnnestumise (venimine, närvikulu, lahkumiste arv, eesmärkide mittesaavutamine jne) põhus N1 oli see, et alluvad ei saanud aru, miks midagi muudeti (ehk kuhu taheti välja jõuda). 76% juhtudest!
Ja sellest suvest üks lugu. Asjad ei edenenud juhile poolt soovitud kiirusega. Palusin juhil oma kogemuse töötajate jaoks lahti pakkida (faktid, mõtted, tunded, mida ta tahab). Ja juht rääkis faktidest, mõtetest, tunnetest. Selgelt ja arusaadavalt. Kuid kordagi ei puudutanud ta „mida tahan“ kasti. Ja oligi lahendus varnast võtta – ütle selgelt välja, mida sa tahad (miks-osast olid kõik juba aru saanud). Ja täna asjad liiguvad, oi kui kiiresti!
2. Kuula. Ja kuula hoolega.
Minimaalselt 80% (aga mõnede allikate järgi ka minimaalselt 90%) asjadest, mis pidurdavad muudatuste protsessi ja/või muudavad selle närvesöövaks ja emotsionaalselt raskeks, on väljamõeldised. Ja välja mõeldud alateadlikult, sinu inimeste peades nende ajude poolt. Tahtmatult.
Nende (väljamõeldud) lugude mõju sinu töötajate käitumisele on kordades suurem kui kõikvõimalikel juhtimissüsteemidel, mida on võimalik ehitada (eesmärkide seadmine, palga maksmise alused, arenguvestlused, tagasiside jne). Ja ma ei mõtle siin kuulujutte – kuulujutud on lugude erivorm, erand, vähemus. Jah, nad on tüütavad ja kahjustavad nii koostööd kui muudatuste arengu kiirust, kuid nendega on suhteliselt lihtne toime tulla.
Palju hullemad on iseendale alateadlikult räägitavad lood – nad kanduvad kolleegidele edasi, kui nende edasi kanda pole loost endast üldsegi teadlik. Mõju (nii positiivne kui negatiivne) on aga arvestatav.
Näiteid lugudest:
- Eesti juhtimisklassika
Juht: hakkame homme samade inimeste ja masinatega 2x rohkem tegema.
Alluv: ma ei jõua nii palju joosta.
- Õpikuklassika
Töötaja: Jah, varastamine on halb; aga mina ju ei varastagi, ta maksab mulle kõvasti vähem palka kui ma väärt olen – ma lihtsalt sean õiguse jalule.
- Maailma juhtimisklassika (XX saj algus)
Juht: hakkame homme 8x efektiivsemalt tootma.
Alluvad: me peame kollektiivselt kõvasti pidurdama, sest sellise kiirusega saab töö juba paari päevaga otsa.
Loe ka ühte varasemat kirjutist, kuidas lihtsalt kuulamine ja aru saamine tõi geniaalselt lihtsa lahenduse keerulisena tundunud probleemile (ning loomulikult radikaalsed paremad tulemused): Usaldusest, tegevuse mõttest arusaamisest ning täideviimise kiirusest.
3. Mõtteviis enne, süsteemid pärast
Levinuimad muudatuste juhtimise mudelid ütlevad, et kõigepealt tuleb süsteemid ära muuta ja kui siis neid uusi süsteeme töötajatele aktiivselt müüa, tuleb mõtteviis järgi. Sama loogikat propageerib ka Kotteri mudel, mis vist on müüginumbrite poolest absoluutne N1 maailmas – kuigi õnnestumisprotsent on ka temal 30% juures.
Töötajatele müümine näeb välja umbes nii: teeme hiiremattidele reklaamid, riputame kontori postreid täis, teeme hästi palju koosolekuid, juht peab vähemalt kord nädalas kõnet, siseveebi paneme video jne jne jne. Ning tõesti – lõpuks mõtteviis tuleb järgi. Ainult aega läheb paar aastat ning kõik lõpuks ei “ostagi” neile müüdavat ära . Ja jäävadki endist olukorda taga nutma (“ohh, küll vanasti oli kõik hästi!”).
Aga mis siis, kui vanas turvalises süsteemis alustada mõtteviisi muutmisega? Ning siis lõpuks töötajad ise tahavad luua uued ja loogilisemad süsteemid. Ja pole vaja raisata aega ega raha hiiremattidele, posteritele, koosolekutele, siseveebi videotele ega muule sellisele jamale?
90% õnnestumise tõenäosus, kordades kiiremad tulemused, minimaalne närvide kulu.
