Igasuguse arengu pidur nr. 1 – organisatsiooniline ärevus

Selle aasta juunis Lätis "Clear Leadership: uuel tasemel muudatuste juhtimine" koolitust läbi viies juhtus üks "ime", mis motiveeris mind uuesti otsa vaatama teadmistele, et mis siis ikkagi on ühe inimkoosluse toimimises tõeliselt tähtis. Miks mõnes kohas sujuvad asjad justkui iseenesest (polegi vaja eriti pingutada) ning teises kohas tuleb iga edusamm läbi valu ja vaeva (ning lisaks kõigele on sammud ka väikesed). Ma võtsin suvel välja oma viimase 3 aasta konsultatsiooniprojektide käigus tehtud märkmed ning vaatasin nendele lugudele uuesti otsa läbi paari teooria. Tulemuseks on rida kirjutisi ärevuse rollist organisatsioonide toimimises. Ning loomulikult ka sellest, mis aitab juhtidel selle fenomeniga paremini hakkama saada.

Ärevus, mida ma nüüd ja edaspidi kirjeldan, pole individuaalne (kuigi individuaalne mängib seal oma rolli). See on miski, mis paneb hulga inimesi (meeskonna, terve ettevõtte) tegutsema justkui loogiliselt, kuid tagajärjeks on soovitule hoopis vastupidine tulemus.

See on nagu viibimine bensiiniaurudest paksus ruumis. Kõik mõistavad, et kui keegi peaks tikku tõmbama, siis toimuks plahvatus. Ärevuses süsteemid jooksevad sel hetkel potentsiaalset tiku-tõmbajat tuvastama. Kuid rahulikus olekus saaksid kõik aru, et tegelikult peaks ruumi tuulutama.

Sellest kirjutangi - kuidas näeb välja aurudest paks ruum , mida kujutab endast jaht tiku-tõmbajale ning lõpuks, mida siis tuulutamiseks teha.

Organisatsiooniline ärevus võib avalduda mitmel viisil. Esimesena keskendun reaktiivsusele. Reaktiivsuse all mõtlen siinkohal organisatsiooni liikmete automaatseid, intensiivseid ja teravaid reaktsioone ümbritseva või üksteise suhtes. Selle fenomeni iseloomustamiseks toon kolm näidet.

Näide 1

Esimest korda puutusin ma teadlikult selle fenomeniga kokku 2-3 aastat tagasi, kui avastasin, et üks mu klient, tegevjuht, trükib mõningaid oma e-maile välja. Minu küsimuse peale "miks" vastas ta, et juba mõnda aega süüdistasid osad töötajad teda taktitunde puudumises - et e-mailides oli ebaviisakaid ja järske ütlusi, mis mõjusid solvavatena. Juht loomulikult ei olnud plaaninud kedagi solvata. Ja et oma vigadest õppida ning tulevikus paremini esineda, siis otsustas ta tegusa inimesena mõned "teravamad" e-mailid välja trükkida ning paluda siis töötajatel need solvavad kohad alla joonida. Et ta saaks õppida.

Esimene märk, et kõik ei ole päris nii, nagu esialgu paistis - töötajad ei suutnud kokku leppida, mis koht täpselt solvav oli. Veelgi enam - ei jõutud üksmeelele isegi selles, milline kiri siis täpselt solvav oli.

Näide 2

Muutuste keerises olevas ettevõttes sattus uus tegevjuht tugeva surve alla, kuna tema väljaütlemisi (meeskonna koosolekutel, tervet ettevõtet hõlmavatel infokoosolekutel) nimetati hoolimatuteks, solvavateks ja taktitundetuteks. Ka juhi poolt saadetud kirjalik info sai samasuguse tagasiside. Juht oli täielikus segaduses. Ühest küljest polnud ta plaaninud kedagi solvata. Teisest küljest hoolis ta enda arvates võrdselt nii töötajate personaalsest heaolust kui ka ettevõtte käekäigust. Südamest. Ja nüüd selline tagasiside. Jällegi, asjad polnud päris nii, nagu esialgu tundus (et saadame juhi koolitusele ja parandame ta ära).

Minu jaoks olulisim tundemärk - samal koosolekul viibinud inimesed ei suutnud päris täpselt kokku leppida, mis osa juhi kõnest täpselt taktitundetu või solvav oli.

Näide 3

B2B teenuseid pakkuvas normaalses rutiinses töörütmis olevas organisatsioonis pärines suur osa stressist kliendiga suhtlemisest. Kuigi kliendid olid teenustega üldjoontes väga rahul (turul on ~20 arvestatavat tegijat ning kirjeldatav ettevõte on kindlasti esikolmikus), siis kontoris oli tavaline situatsioon, kus keegi tõusis püsti ja karjatas üle kontori "jälle see tänamatu klient X solvab mind oma märkustega". Millele järgnes kliendi kirja kolleegidele ette lugemine. Mis oli selle protsessi juures minu jaoks eriti huvitav – alati oli keegi, kes üritas öelda, et "kuule, minu arust see küll solvav ega terav pole". Kuid see inimene sunniti kiirelt ja tõhusalt (kollektiivselt) vaikima: "ohver" luges just kirja ette, nüüd tuleb (= sotsiaalne protokoll näeb ette) kaasa noogutada!

Esimene näide rabas mind täieliku üllatusena ning ainult kõhutunne ütles, et midagi on sisuliselt valesti ning kirjeldatud reaktsioon pole juhi tegemistega kuidagi seotud. Situatsioonide 2 ja 3 ajal olin ma juba täiesti teadlik, mida selline olukord ilmselt näitab ning kuidas tuleb sekkuda. Jällegi, juhi (ning klientide) tegemistega polnud seal midagi pistmist.

Mis nendes organisatsioonides toimub?

Need näited on kõik kõrge ärevustasemega organisatsioonidest. Tegu on süsteemis sees oleva ebamäärase tundega, et midagi kraabib, ebamugav ja halb on olla. Nii individuaalselt kui ka kollektiivselt (ärevus nakkab). Ning see "miski" otsib meeleheitlikult maandust. Mingit sündmust, mis töötaks päästikuna ning annaks loa kogu see ärevus välja elada (ja annaks hetkeks kergendust). Mõnikord on päästikuks midagi väljastpoolt organisatsiooni (3. näites olid selleks kliendid), kuid väga sageli võetakse sihtmärgiks juht.

Miks juht on kõige tõenäolisem sihtmärk ärevuse välja elamiseks?

  1. Kuna ta lihtsalt on pildil. Seetõttu on tema kirjad ja väljaütlemised (nii väiksematel kui suurematel koosolekutel) üks esimesi sihtmärke, mida ärevuse välja elamiseks kasutatakse.
  2. Tegevjuht on sagedamini paksema nahaga ning talub keskkonnas suuremat ebakindluse hulka (üks eeltingimusi tippjuhiks saamisel; aga enamasti on juhid ka paremini koolitatud). Nii et ärev süsteem tõlgendab seda rahulikkust ning pea selge hoidmist kui märki hoolimatusest. Ja ründab.
  3. Ärevus tekitab halva tunde. Ja mida teevad ärevusest nakatunud organisatsioonid - ründavad neid liikmeid, kes tunduvad rahulikumad, kes suudavad välisest pingest üle olla, seda endast eemal hoida. Ning kes tegelikult on ainukesed, kes suudaks kogu organisatsiooni aidata. Aga inimesed ei ole ratsionaalsed - selliste inimeste toetamise asemel kiputakse neid ründama. Loogika on lihtne - meil on kõigil halb, ainult paaril tegelasel ei ole. Ründame neid, et ka neil halb hakkaks, nii on õiglane. Ja tegevjuht satubki tule alla.

Nagu te nüüdseks ilmselt juba aru saate, siis e-mailide parem kirjutamine või suurel koosolekul oma kõnes sõnade hoolikam valik ei muudaks midagi. Kui tegu on kollektiivse ärevusega, siis probleem ei ole juhis (ega kliendis), vaid kusagil mujal. Muutust on vaja ärevas süsteemis.

Miks mõnikord võetakse sihikule klient?

Eesmärk on sama - süsteemis sees olev ärevus otsib sihtmärki. Kuid mõnikord ei peeta "omade pihta sihtimist" sobivaks. Me oleme üks tervik, me saame hästi läbi, meil kõik nii tore ja hea. Jah, enamasti sellistes kohtade on palju selgeks rääkimata teemasid, ilusa pinna all on mitte nii ilusad intriigid ja suhtekolmnurgad. Aga me oleme viisakad, me hoiame kokku, teeme head nägu. Toksiline positiivsus (sellest kirjutan mõne aja pärast täitsa eraldi postituse) on hea termin toimuva iseloomustamiseks – väldime kõike, mis pole hea ja tore ning mis võiks meie koosolemisele negatiivset valgust heita. Kas sellised kooslused on rahulikud? Kaugel sellest! Nii pöördubki pilt väljapoole - otsitakse need "pahad", kes meie ilusat meeskonda rikkuma tulevad. Sihtmärgid, kelle peale sisemist ärevust maandada. Ja klient (või miks mitte ka hankija) on kõige kergem valik. Sest ta lihtsalt on pildil.

Kuidas selliseid olukordi lahendada?

Mingil hetkel, kui arengu kiirus läheb üles, on organisatsiooni ärevuse kasv paratamatu. Ning sel hetkel on vaja tõhusaid tööriistu. Selleks, et ärevus organisatsioonis hakkaks lahtuma, on vaja keskenduda juhtide horisontaalsele kui vertikaalsele arengule korraga:

  1. Horisontaalne areng – konkreetsed tehnikad / võtted / käitumismudelid, mida teha; ning oskused, et situatsioone üldse õigesti lugeda ja seejärel lahendada.
  2. KÕIGE OLULISEM – vertikaalne areng, mis tõstab juhi sisemist võimekust lahendada keerulisi olukordi, aitab tal situatsioonidest üle olla, asju rahulikult kõrvalt vaadata ning kainelt tegutsemisteekond valida. Kõige kriitilisem on organisatsioonilise ärevuse lahustamiseks juhi eristuva enesemääratluse võime – oskus eristada ennast ja situatsiooni (nö vaadata asju rahulikult kõrvalt, nagu kärbes seinal) ning kanda see kaine rahulikkus ja kõrvalt vaatamine üle ka oma kommunikatsiooni – vähem hinnangulisust, rohkem kirjeldavust. See aitab ka teistel ümbritsevat selgemalt näha ning jällegi – organisatsioon rahuneb ja hakkab tõhusamalt toimima.

"Clear Leadership: uuel tasemel muudatuste juhtimine" koolitusprogramm on spetsiaalselt loodud juhtidele, kes toimetavad kiirelt muutuvas keskkonnas. Programm keskendub korraga nii horisontaalsele kui vertikaalsele arengule. Nelja päeva jooksul õpime erinevaid tehnikaid, ent tehnikatest olulisem on igal hetkel mõtteviis läbi mille suureneb osalejate võimekus keerulisi probleeme justkui kõrvalt vaadata ja seeläbi tõhusalt lahendada. Loe lähemalt koolitusprogrammi kohta ja registreeri avatud koolitusele:
Registreerin koolitusele

Antud koolitusprogrammiga on võimalik lähemalt tutvuda (ja esimesi tehnikaid omal nahal proovida) tasuta hommikukohvil. Hommikukohvide toimumise täpsem info:
Osalen hommikukohvil

 

 

Pilt: Visualhunt.com


Kontakt

Jätke teade ja võtame ühendust ning leiame parima lahenduse Teie vajadustele.

Nimi (nõutav)

Email (nõutav)

Sõnum

Soovin liituda ka uudiskirjaga

Tulemusjuhtimine OÜ

Telliskivi 60A
10412 Tallinn

telefon: +372-56 985 840
email: elar@killumets.ee