Soovid järgmisest blogipostitusest esimesena teada saada?
Share on facebook
Share on linkedin
Share on twitter

Koroona-paanika: kuidas juhina oma meeskonda kõige paremini toetada

Kui minu igapäevatöö on organisatsioonides toimuvate muutuste ja arenguprotsesside toetamine, siis täna on seoses koroona-paanikaga laual hoopis olulisem väljakutse. Nii oma ulatuselt kui ka mõjult. Enam pole piiriks mitte organisatsioon, vaid piirid on ähmastunud – kogu maailm on sarnases seisu.

Kuna inimesed on ikka inimesed, kehtivad jätkuvalt täpselt samad loogikad ja põhimõtted ka siin, kui mistahes teises ebakindlust tekitavas olukorras. Ka koroona-paanika keskkonnas tuleb arvestada sellega, et inimesed tegelevad pidevalt:

  1. maailma mõtestamisega ja oletamisega (lugude välja mõtlemisega) ning
  2. ärevuse vältimisega.

Inimene kui maailma mõtestaja ja oletaja

Meile on sisse programmeeritud vajadus aru saada, mis meie ümber toimub. Mõista, mis värk on. Ning meie aju ei huvita mitte niivõrd tõe leidmine, vaid piisab sellest, et enda peas on vettpidav lugu välja mõeldud. Lugu, mis mulle tundub loogiline. Ja tänases olukorras käib mõtestamine vähemalt kolmel tasandil:

  • Globaalse olukorra kohta – mis täpselt toimub, kas on tõsine / ei ole tõsine asi, kas reageeritakse üle või mitte, kaua see kestab jne.
  • Organisatsiooni vaates – mis edasi saab? Kas tellimusi jagub, kas klientidega on kõik hästi, kas palka makstakse edasi samadel tingimustel, kas töökoht säilib (kui see kõik läbi saab), jne.
  • Perekonna vaates – kuidas ma oma perekonda kaitsen, kuidas saavad hakkama lapsed, kuidas säilitada terve mõistus ja hea kodune õhkkond, jne.

Probleem maailma mõtestamise fenomeniga on, et kuna meid ei huvita „tõde“ (kui seda üldse saakski nii kiirelt muutvas olukorras eksisteerida), vaid tunne, et me saame aru. See aga soodustab kergesti kahe vea tekkimist:

  1. Lood, mida me endale loome toimuvast aru saamiseks, on ebatäpsed ja
  2. Need on enamasti hullemad kui reaalsus.

Mida juht maailma mõtestamisest tulenevate probleemide vähendamiseks teha saab?

Jaga oma kogemust. See on täiesti ok, kui sa ei tea vastuseid. Ja eriti kehtib see käesolevas olukorras, kus sündmused on arenenud ülikiirelt. Mitte ainult, et sa ei saa teada, vaid keegi sinu töötajatest ka ei oota, et sul oleksid selgeltnägemisvõimed.

Küll aga on neil vaja aru saada, mis on sinu kogemus antud olukorras. Kogemus – kuidas sina siin ja praegu antud olukorda tajud.

Juht mängib olulist rolli oma töötajate maailma mõtestamise ja oletamise protsessis. Ja kui sa oma kogemust neile ei ava (kõik 4 ruutu, midagi ei tohi vahele jääda), siis nad mõtlevad oma loo sinu kogemuse kohta välja.

Kuna oletused kipuvad muutlikes oludes olema ebatäpsed ja hullemad kui reaalsus, siis sa ei taha, et nad sinu kogemuse kohta oletaksid! Sest selline teguviis viib ärevuse üles (kuna oletused on enamasti hullemad kui tegelikkus) ning ärevus, on kõikide jamade alguspunkt.

Õpeta töötajatele, kuidas aru saada oma kogemusest – mida nemad näevad, kuidas seda oma mätta otsast tõlgendavad, mis emotsioon neid valdab ja mida nad tahavad ehk mille poole liikuda soovivad (ehk mida saab teha). Sellest natuke pikemalt allpool.

Inimene kui ärevuse vältija

Probleem ärevusega on see, et kui ärevus üles läheb, siis me tahame selle nii kiirelt kui võimalik tagasi alla saada. Ja enamus otsuseid, mis me sel hetkel teeme, on vähetõhusad. Nad toovad enamasti lühiajalise kergenduse (ärevus läheb alla), kuid on meile pikaajaliselt kahjulikud. Ei vii sinna, kuhu tegelikult tahaksime jõuda.

Mida juht ärevuse vältimisest tulenevate probleemide vähendamiseks teha saab

Jälgi ja vajadusel muuda keelt, mida igapäevasuhtluses kasutatakse. Ma olen märganud, et valdkondades, kus ärevus on üleval, kasutatakse “mina” asemel lausetes kas “meie” või umbisikulist keelt (olukord on nii hirmus, me ei tea, mida teha jne).

See on kõige kiirem viis panna ennast ohvri rolli – asjad juhtuvad minuga. Ja see tuleb lihtsast loogikast – kuigi me kõik loome oma kogemused ise (jah, see on minu otsus, kuidas ma mingeid fakte tõlgendan, mis emotsiooni selle pealt loon ja eriti – mida ma tahan ja teen), siis umbisikuline ja (üllatavalt) ka meie-keele kasutamine kaotab selle seose ära. Alles jääb ainult taju, et asjad juhtuvad minuga. Ja ühtäkki ma olengi ohver. Ise tegin ennast ohvriks.

Kui sa seda märkad (ja sa märkad!), siis paranda palun inimesi kohe, lastes neil MINA lausesse tagasi panna. Kohe. Näiteks:

Näide umbisikulisest keelekasutusest ehk ohvri-keelÜmbersõnastus peremehe mätta otsast
See on hirmus, mis maailmas toimub.Ma tunnen hirmu.
Kõik on tuksis.Ma ei tea, mis saama hakkab.
Mis küll mu töökohast saab.Ma olen mures on pere toimetuleku ja hakkamasaamise pärast.

Probleem jääb alles, see ei kao kuhugi. Aga inimene on mina-keelt kasutades emotsionaalselt valmis edasi minema ning see on ülioluline. Sest nagu peremehed ikka teevad – nad tegutsevad sihipäraselt!
Aita inimestel nende terviklikku kogemust mõista ehk kuula neid läbi kogemusruudu:

  • Mida sa näed toimuvat (mida sa sellest suurest infohulgast oled enda vaatevälja valinud)?
  • Kuidas sa nähtut tõlgendad, mis on su analüüs ja oletused?
  • Mis on su emotsioon?
  • Mida sa teha saad – millegi poole liikumine (näiteks “ma tahaks, et see jama lõppeks” siia ei sobi, sest see on soov millestki eemale liikuda, mis aga pole kunagi hea baas tegutsemiseks).

Need kaks on kõige tulemuslikumad võtted, kuidas olukorda kontrolli all hoida ja oma meeskonna töövõime kõrgel hoida.

Surve teha kiireid otsuseid

Veel üks tähelepanek – ma olen juba näinud, et mitmel pool on tugev surve kiirete otsuste tegemiseks. Ka see on täiesti ok. Küsimus on, kuidas teha kiireid otsuseid nii, et ettevõtte moraal ja töövõime säiliks. Jällegi, mõelda tuleb raamistikus oletamine ja ärevus. Ehk:

  1. Inimestel on vaja teada sinu kui juhi kogemust, mis omakorda aitab sinu otsuseid paremini mõista ja prognoosida. Mis omakorda viib töötajate vastuvõtlikkuse üles.
  2. Sinul on vaja teada oma töötajate kogemust, et oma otsuste sisu ja vormi paremini (täpsemalt) planeerida.

Kuidas toimida

  1. Pane enda jaoks kirja oma kogemus (1/2 A4 minimaalselt). Hakka lihtsalt kirjutama. Alguses võid kirjutada lihtsalt „peas on tühjus, ei tunnegi midagi“. Keskendu uuesti iseendale. Igal hetkel tunned – see on lihtsalt üks ebatõhus viis ärevust juhtida (otsustada mitte märgata endas toimuvat). Endas toimuvat mitte märkav juht on oma ettevõttes ärevuse allikas nr. 1. Seega palun võta see aeg ja keskendu iseenda kogemuse lahti pakkimisele.NB: erilist tähelepanu osuta „mida tahan“ kastile – mida soovid iseendale, oma ettevõttele, oma töötajatele. Siia veel üks nipp, mis aitab endas paremini selgusele jõuda: küsi endalt, mida sa ROHKEM tahaksid (kui seda jama oleks vähem, siis mida mul rohkem oleks)?
  2. Poole A4 peale pane kirja (oma hetke teadmiste baasilt) võimalikud lahenduskäigud / stsenaariumid. Katsu need võimalusel sõnastada paradoksidena (lahendus sisaldab justkui kahte üksteist välistavat osa). Nt Klientide tellimuste täitmise jätkamine viisil, mis aitab kaitsta minu töötajate tervist.
  3. Peale oma kogemuse tutvustamist arutage neid stsenaariume / lahendusi koos töötajatega ja arendage neid edasi. See aitab:
    • töötajatel sinust aru saada (ilma oletamata, mis omakorda väldib ärevuse tõusu ka halbade uudiste puhul);
    • sinul aru saada, kuidas ja mis suunas töötajad mõtlevad;
    • saada häid ideid (enamasti algsed ideed muutuvad täpsemaks ja tõhusamaks);
    • ja mis kõige olulisem – toob inimesed ühte paati, nii et kui on vaja kiirelt suunda muuta (ja kõikide panust selle tegemiseks), siis te saate seda kiirelt teha.

NB: otsuse peavad juhid ikka ise tegema, see pole (enamasti) hääletus.

Lõpetuseks jagan sinuga ühte huvitavat lugu. Ma kohtasin kunagi juhtimisteadlast, kes nii uuris kui ka arendas USA merejalaväe juhte, just juhtimise aspektist. Ta ütles, et 25-30 aastat tagasi hakati laialdaselt tegelema scenario planning’uga – olukordi enne missioonile minekut mitmest aspektist läbi mängima.

Mingil hetkel tehtud analüüs näitas, et päris elus läks ikka teisiti, kui arvukad läbi mängitud stsenaariumid ette nägid, AGA need üksused, kes olid erinevaid (mitte-realiseerunud) stsenaariume läbi mänginud, olid päris elus ootamatu olukorra lahendamisel oluliselt tõhusamad.

Olen sinu jaoks olemas. Võta ühendust!

Kui tunned, et tahad nendel teemadel põhjalikumalt rääkida (et täpselt mida ja kuidas teha) – helista mulle!

Kui soovid ärevuse juhtimise kohta rohkem infot (peremehe-seisundi taastamine, kuulamine läbi kogemusruudu) – anna oma huvist märku. Kui on piisavalt huvilisi, teen nädala teises pooles webinari, kus neid tehnikaid harjutada saab (JAH, online’is saab neid väga hästi treenida).

Share on facebook
Share on linkedin
Share on twitter
Share on email
Elar Killumets

Elar Killumets

Elar Killumets on tugeva akadeemilise teadustöö taustaga organisatsioonide arengu mentor, muudatuste juhtimise nõustaja ja juhtide koolitaja. Tema igapäevatöö on aidata ettevõtete juhtidel organisatsiooni arendamisega seotud muudatusi ellu viia. Elari poolt käsitlevate juhtimisteemade ring on väga lai ning tema arendus- ja konsultatsiooniprojektides on reeglina fookuses kogu ettevõte korraga, sealjuures keskendudes olulisematele tulemuslikkust mõjutavatele juhtimisprotsessidele. Elar on ekspert nii laiaulatuslike strateegiliste küsimuste (nt organisatsiooni kultuuri muutmine, organisatsiooni kohanemisvõime ja paindlikkuse suurendamine jne) kui ka taktikalisemate väljakutsete (nt silode negatiivsete mõjude elimineerimine, tulemusjuhtimise süsteemi joondamine strateegiliste eesmärkidega jne) lahendamises.

Soovid olla kursis uute postitustega?

Saadame sulle mõned korrad kuuskvaliteetset infot uute blogipostituste ja põnevate sündmuste kohta.
Jälgi meid sotsiaalmeedias:
Sellel veebilehel kasutatakse küpsiseid. Veebilehe kasutamist jätkates nõustute küpsiste kasutamisega. Tutvu privaatsustingimustega