Soovid kasulikke artikleid saada oma e-postile?

Miks muudatused on rasked ellu viia, isegi kui kõik osapooled võidaksid sellest

Ilmselt kõik juhid avastavad end mingil hetkel mõtisklemas, miks üks või teine muudatus ikkagi ellu ei lähe, kuigi kõik osapooled võidaksid sellest.

Jagan siin oma kogemusi ja taipamisi, mida olen saanud tippjuhtkondadega töötamisel, et muudatuste juhtimine ei oleks nii raske ja piinarikas. Tuleb välja, et ühe meeskonna uuel viisil tööle panemiseks piisab vaid 14 tunnist.

Oma töös erinevate ettevõtete ja organisatsioonidega näen, et enamasti soov muudatus ellu viia on olemas. Kõik eeltingimused on täidetud:

  • ühine huvi ja eesmärk
  • motivatsioon
  • kõigi osapoolte (omanikud, kliendid, töötajad) vajadused

Eeltoodu peaks tagama pühendumuse, ühised jõupingutused ja meeskonnatöö. Võiks eeldada, et muutused toimuvad kiiresti ja lihtsalt. Kuid enamasti see nii ei ole!

Tihti leitakse end olukorras, mis grupi liikmetele absoluutselt ei sobi, aga selle asemel, et olukorda muuta, jätkavad kõik osapooled „mängu“. Mitte midagi ei muutu. Mõnikord isegi aastaid.

Mis takistab inimgruppidel muutuda?

Ma kirjeldan sellise “mängu” sees toimuvaid protsesse läbi koosoleku näite.

Ilmselt selle olukorraga on kõige lihtsam samastuda, sest nõupidamisi toimub nii tööl, kodus kui sõpradega.

Mis siis toimub koosolekutel?

  1. Teada ja tuntud fenomen (isegi teadlaste poolt uuritud ja kinnitatud): kui 10 inimest peavad nõu, siis 2-4 sellest grupist räägivad vähemalt 75% ajast ning 1-2 ei võta peaaegu üldse sõna.
  2. Ja see muster on ajas üsna muutumatu – kes räägivad, räägivad alati ning kes vaikivad, vaikivad alati.
Igal suuremal koosolekul leidub alati 2-4 inimest, kes räägivad vähemalt 75% ajast ning 1-2, kes ei võta peaaegu üldse sõna.

See viitaks justkui olukorrale, kus kõik on rahul, sest muster on ju püsiv.

Aga see on petlik.

Kui vaadata pinna alla, siis minu kogemuse järgi on samal ajal ruumis kaks rahulolematut gruppi:

  • Need 2-4, kes räägivad 75% ajast täis, tahaksid ka vaiksemate panust.
  • Ja need vähem rääkijad tahaks ka rohkem sõna sekka öelda.

Justkui ideaalne eeltingimus, et koos parem grupi dünaamika luua. Reaalsus on vastupidine: inimesed pole grupi dünaamikaga rahul, nad tulevad uuesti kokku ning … kordavad täpselt seda sama dünaamikat, mis kellelegi tegelikult ei meeldi. Uuesti ja uuesti… Aastaid…. (kui grupi koosseis ei muutu)

Kõrvalt ja pinna pealt vaadates täiesti ebaloogiline, kuid pinna alla piiludes täiesti loogiline. Mis siis pinna all toimub?

Miks „rääkijad“ räägivad?

Ma pakun mõned levinuimad variandid, kuid loetelu pole kaugeltki lõplik.

Surve kiiresti otsustada

Üks motiiv on kiirelt otsusele jõuda – arutame läbi, teeme otsuse ja saamegi kiirelt edasi minna. Aga kui osa grupist ei aruta, läheb kiire otsuse pooldajate jaoks pinge üles (liiga aeglane!) ning pinge tingimustes panevad nad ise auru juurde lootuses nii edasi minna.

Tagajärjeks on aga vaikijate veel kindlam vaikimine, mis nõuab (ärevuse pinnalt) rääkijatelt veel rohkem rääkimist.

Ja ongi muster lukustunud.

Palju ideid ja suur entusiasm

Teine levinud motiiv – mul on nii head ideed (ja neid on palju!) ning ma tahan neid kõigiga jagada. Sellega üle pingutamine viib olukorrani, et kuigi ma tahan oma ideid jagada, ei ole ma eriti huvitatud rääkima nende ideede varjukülgedest ja puudustest. Nii et rääkimine on korraga nii teise osapoole vaigistamise vahend kui ka iseenda idee müümise vahend.

Ja kuigi mulle sõnades ei meeldi teise osapoole vaikimine, siis tegelikkuses nende rääkimine häiriks mind, sest nad võivad öelda midagi, mis minu geniaalse idee küsimärgi alla paneb.

Jällegi – „süüdi“ on need vaikijad, kuid tegelikult on mul endal väga oluline roll selle dünaamika tekitamises.

Vaikus on ebamugav

Ja viimaseks kolmas levinud motiiv – ei taluta vaikust. Isegi 2-3 sekundit vaikust on piinavalt raske. Ärevus läheb üles ning pääseteeks on eetri täitmine iseenda mõtetega.

Ehk ma räägin, sest nii on mul lihtsam. Saan oma ärevuse enda jaoks talutavale tasemele.


Nendel kolmel näitel (ja kõikidel muudel, mida siia nimekirja saaks lisada) on üks ühine tahk – rääkija lähtub iseenda sisemisest vajadusest (enamasti vajadusest oma sisemine ärevus alla viia) ning tehtud valikutel pole midagi ühist sellega, mida grupp vajab, et tõhusalt toimida.

Miks „vaikijad“ vaikivad?

Jällegi, nimekiri pole kaugelt lõplik, kuid ühisnimetaja on sama, mis „rääkijate“ puhul – inimese enda sisemine vajadus oma ärevusega hakkama saada, mis muutub otsusteks. Ja see otsus pole ei inimese ega grupi seisukohalt enamasti kasulik.

Toon mõned enamlevinud põhjused, miks “vaikijad” vaikivad.

Teise katkestamine on ebaviisakas

Ülekaalukalt number üks põhjus (minu enda kogemusest, olles läbi viinud üle 100 T-groupi ning läbi selle saanud võimaluse näha, mis inimgrupis tegelikult pinna all toimub): ei julgeta teist osapoolt katkestada. Tahetakse midagi öelda, aga ei leita „akent“ ning selle akna tekitamine näib ebaviisakas, sobimatu, järsk jms.

Selle taga on erinevad lood ja uskumused, toon paar:

  1. Kaasa tuleb mingi muster lapsepõlvest – „laps räägib kui kana pissib“ – ning rohkem rääkijaid tajutakse vanematena.
  2. Või on tegu madala enesehinnanguga: mina olen selles grupis eikeegi, järelikult ma pean väga hoolikalt jälgima, et ma teisi grupi liikmeid kuidagi ei häiriks. Seetõttu pole ma ka väärt, et neid katkestada või „kui ma neid katkestan, siis nad solvuvad ning ei taha minuga enam midagi tegemist teha“.

Otsustamine võtab aega

Number kaks põhjus vaikimiseks: ma tahaks rohkem infot või aega analüüsida, ma pole veel valmis oma lõpliku otsusega välja tulema.

See on harjumus, muster ning kindlasti pole tegu adekvaatse vajadusega. Täiesti OK on öelda kasvõi osaline ja esialgne arvamus välja enne kui kulutada tunde analüüsiks ja arvamuse kujundamiseks. See arvamus pole siduv, kuid annab grupi teistele esialgse indikatsiooni, kus keegi selle teema suhtes asub. Aga kui peas on uskumus, et ainult 100% läbi analüüsitud (perfektne) info annab mulle õiguse midagi öelda, siis jällegi – muster on sündinud.

Hea õhkkonna hoidmine

Ma arvan teadvat, et minu välja öeldud arvamus ei meeldi mõnele ruumis olevale inimesele. Näiteks kui ma näen, et keegi on oma ideest vaimustuses ja müüb seda aktiivselt ja minu mõte seaks selle idee kasvõi osaliselt kahtluse alla, siis ma aiman ette, et minu arvamus tekitab valuliku reaktsiooni. Ja ma tahan seda teist osapoolt säästa, ei taha grupi head atmosfääri lõhkuda. Ja jääbki välja ütlemata justkui headest kavatsustest johtuvalt, kuid tegelikult on grupidünaamika seisukohalt destruktiivne.

Sellise motiiviga inimesed nimetavad ennast sageli empaatilisteks – ei, taolistes olukordades on tegu puhtalt iseenda sisemise ärevuse juhtimisega läbi teise inimese. Ma ei julge oma seisukohta väljendada ja õigustan end sellega, et “teisel on nii parem”. Kui vaatate jällegi „rääkijate“ sisemaailma kirjeldusi, siis neil ei ole vaikimisest parem, vastupidi. Jah, minu mõtet ümber lükkav arvamus võib olla minu jaoks ebamugav, kuid kasulik eranditult kõikidele grupi liimetele, kaasa arvatud idee välja pakkujale.

Kuidas grupi dünaamikat muuta

Grupid hoiavad alles käitumismustreid, mis eranditult kõiki grupi liikmeid kahjustavad.

Pealispinnal, lähtudes puhtalt ratsionaalsetest kaalutlustest, on tegu ebaloogilise väitega. Kuid kui vaadata pealispinna alla ning lähtuda emotsionaalsetest loogikatest (ja inimene on eelkõige emotsionaalne olend, mitte ratsionaalne), siis on kõik üsna lihtne ja täpselt ette ennustatav. Grupid kipuvad hoidma alles ka destruktiivseid mustreid (nagu seesama koosoleku näide kinnitab).

Aga ma lõpetan ikka lootusrikka ja positiivse noodiga. Ma ei töötanud tippjuhtide meeskondadega nalja pärast. Ilmselgelt tahtsid nad paremaks saada ja seda nad ka tegid – märgatavalt. Ja seda vaid 14 tunniga õppides tundma oma isiklikke mustreid, mis mõjutavad grupi dünaamikat. Läbi nende mustrite teadliku muutmise saavutasid nad erakordseid tulemusi kogu grupiga (loe lisaks Team Development Intensive: 14-tunnisene treening juhtmeeskonna tulemuslikkuse hüppeliseks tõstmiseks).

Kas üks inimene saab muuta grupi dünaamikat?

Jah. Piisab sellest, kui üks inimene grupis kasvatab endale natuke tugevama emotsionaalse selgroo, et muuta grupidünaamika kõikide osaliste jaoks paremaks. Sest piisab, kui üks „rääkija“ surub teadlikult oma automaatse reaktsiooni alla ning teeb midagi teisiti; ja grupp enamasti järgib. Või üks “vaikija” murrab end vaikusest välja ja ütleb, mida ta arvab.

Jah, surve säilitada hetke olukorda toob kaasa sabotaaži (ma kirjutan sellest kunagi pikemalt) – olukorra, kus mind sunnitakse tagasi minu vanasse mustrisse, et kõik oleks nii nagu vanasti (homöostaas). Kuigi muutus minus on kasulik nii mulle kui teistele, siis alateadlikult sunnitakse mind tagasi harjumuspärasesse.

See on muideks ka põhjus, miks juhtimiskoolitustel leitud head mõtted ei pruugi päris elus väga lihtsalt juurduda – kollektiivi surve jääda samaks. Ning miks ilma emotsionaalse selgroo arendamiseta on mõnikord uusi juhtimisvõtteid väga raske kasutusele võtta. Probleem pole mitte uue õppimises (uue teadmise saamises), vaid suutlikkuses vastu panna grupi survele (sabotaažile).


Nii et – kui ma olen mingi grupi (meeskonna, ettevõtte, perekonna) liige, siis muutus algab ikka ja jälle minust.

Muutus algab ikka ja jälle minust endast.

Kui mina olen osa probleemsest süsteemist (kuulun meeskonda), siis on mul oma osa nii selle düsfunktsionaalse mustri tekkimisel, kui ka selle elushoidmisel.

Muutus meeskonnas algab samuti iseendast. Kui ma lõpetan oma osa mängimise düsfunktsionaalse mustri hoidmisel, siis läbi selle muutuvad ka teised ning kõik võidavad.

Kui ma olen „rääkija“, siis olukord, kus ma lähen uuesti ja uuesti koosolekule ning pettun teiste vaikimises on tegelikult otsus. Nähes probleemina vaikijaid, langetan otsuse, et mul on lihtsam “vaikijate” tegudega toime tulla kui enda mustreid muuta.

Mul on kergem enda sisemist ärevust rääkimisega vaigistada (hetkeline kergendus) kui kannatada välja natuke suurem surve ning teha midagi, mis aitaks „vaikijad“ kaasa rääkima.

Ja täpselt sama „vaikijatega“. Ma võiks korraks suurema ärevuse välja kannatada ning riskida, et muuta dünaamika paremaks kogu grupi jaoks.

Aga sageli tehakse otsus, et „teised on süüdi“ või „koosolekud ongi nõmedad, tuleb ära kannatada“.

Kui te tahate oma grupis / meeskonnas dünaamikat muuta, siis mis on see otsus, mida teie ise personaalselt peate enda peas ära muutma, et meeskond saaks edasi liikuda?

Elar Killumets

Elar Killumets

Elar Killumets on tugeva akadeemilise teadustöö taustaga organisatsioonide arengu mentor, muudatuste juhtimise nõustaja ja juhtide koolitaja. Tema igapäevatöö on aidata ettevõtete juhtidel organisatsiooni arendamisega seotud muudatusi ellu viia. Elari poolt käsitlevate juhtimisteemade ring on väga lai ning tema arendus- ja konsultatsiooniprojektides on reeglina fookuses kogu ettevõte korraga, sealjuures keskendudes olulisematele tulemuslikkust mõjutavatele juhtimisprotsessidele. Elar on ekspert nii laiaulatuslike strateegiliste küsimuste (nt organisatsiooni kultuuri muutmine, organisatsiooni kohanemisvõime ja paindlikkuse suurendamine jne) kui ka taktikalisemate väljakutsete (nt silode negatiivsete mõjude elimineerimine, tulemusjuhtimise süsteemi joondamine strateegiliste eesmärkidega jne) lahendamises.

Soovid olla kursis uute artiklitega?

Saadame sulle kvaliteetset infot uute artiklite ja põnevate sündmuste kohta.

Jälgi meid sotsiaalmeedias:
Sellel veebilehel kasutatakse küpsiseid. Veebilehe kasutamist jätkates nõustute küpsiste kasutamisega. Tutvu privaatsustingimustega