Soovid järgmisest blogipostitusest esimesena teada saada?
Share on facebook
Share on linkedin
Share on twitter

Muudatuste juhtimine: Uskumatult lihtne kuid tõhus võte muudatuste kiiremaks ja valutumaks elluviimiseks

Kõik juhid teavad, et muudatused on valulikud ja muudatuste juhtimine on raske. Inimesed ei tule muutustega kaasa, need tekitavad stressi jne. Aga see ei pea nii olema!

Kas oleks tore, kui kõik ettevõtte töötajad näeks rohkem suurt pilti, mõtleks rohkem kastist väljas, oleks rohkem paindlikumad ja teeksid rohkem ettevõtte seisukohalt õigeid otsuseid? Selle saavutamine on üllatavalt lihtne – on vaja ainult natuke mõtteviisi muuta. Tutvustan teile üht tõhusaimat võtet, et muudatuste juhtimine oleks lihtsam ja kiirem. Toon selle lahenduse kohta kaks näidet.

Esimene näide

Näide pärineb ühelt minu õpetajalt. Tuli tema juurde ühe suurkorporatsiooni president (vaatasin täna järgi, Fortune500 ettevõtete seas stabiilselt esimese 10% hulgas) ning soovis saada nõu, kuidas vähendada oma organisatsioonis diskrimineerimist. Ja see õpetaja saatis ta pikema jututa koju tagasi ning palus siis tagasi tulla, kui ta on välja mõelnud, mida ta ROHKEM tahab.

CEO läkski ja mõtles tervelt kolm nädalat (oli olnud väga raske ülesanne). Ja sõnastas siis oma väljakutse järgmiselt: kuidas tagada, et kõik töötajad, kes selle ettevõtte edusse panustavad, tunneksid ennast meie juures oodatuna.

Toon selle soovide paari uuesti ja eraldi välja:

Vana sõnastus Uus sõnastus
Kuidas vähendada diskrimineerimist? Kuidas tagada, et kõik töötajad, kes selle ettevõtte edusse panustavad, tunneksid ennast meie juures oodatuna?

Kuidas teile tundub – mis muutus? Kumb ülesandepüstitus pigem innustab asja kallale asuma? Ja kumb ülesandepüstitus tekitab pigem mõtteid stiilis “hakkab jälle pihta” või “katsume selle jama kuidagi kaelast ära saada”? Kuidas teile tundub, kumma ülesandepüstitusega töötajate juurde minnes on eesmärgi täitumine reaalsem? Kumma puhul läheb eesmärgini liikumine kiiremini, väiksema vastuseisuga töötajate poolt?

Probleemi-keskne lähenemine jätab suure osa meie potentsiaalist kasutamata

Kogu diagnostilise maailmavaate ja sellest lähtuvate muudatuste juhtimise tehnikate üks suur piirang on probleemi-keskne lähenemine. Valdav osa inimesi on õpetatud (mina kaasa arvatud) probleeme leidma ja siis neid lahendama.

„Leia probleem – lahenda probleem“ mõtteviis on üle kandunud keelde, mida kasutame. Aga meie ajule ei meeldi negatiivses toonis püstitatud ülesanded, selline keel langetab oluliselt aju võimekust kastist välja mõelda, suurt pilti näha, paindlikult tegutseda.

Jagan sinuga ühte head ja ülevaatlikku videot samal teemal tehtud teadusuuringute kohta:

Barbara Fredrickson: Positive Emotions Open Our Mind

Mida siis ikkagi teha, et muudatuste juhtimine oleks lihtsam ja kiirem

Kokkuvõtvalt, MEIE AJULE MEELDIB välja mõelda, kuidas saada ROHKEM midagi, mis on hea ja mõnus (rohkem palka, rohkem kohe esimesel korral õigesti tehtud tooteid, rohkem veatult sujuvaid projekte, rohkem rõõmsaid kliente).

MEIE AJULE ERITI EI MEELDI välja mõelda, kuidas midagi vähendada või üldse ära kaotada (vähendada kliendikaebuste hulka, vähendada projektis tekkivate vigade arvu, vähendada defektsete toodete arvu).

Jah, probleemidega tuleb tegeleda ja tegeletaksegi, kuid nagu tuleb välja, siis iga probleemi saab sõnastada kahe nurga alt: mida sa tahad vähendada või mida sa tahad rohkem. Üks paneb meie mõtte lendama ja tõstab entusiasmi. Teine mõjub eelnimetatud omadustele pärssivalt.

Teine näide

Olin seotud ühe suurema projektiga, mille läbivaks teemaks oli muudatuste juhtimine. Märkasin selle projekti käigus, et osa juhte mainis meie töötubade lõpus mingit koosviibimist.

Mulle jäid eriti silma sõnad, mida kasutati:

  • “homme on jälle kliendikaebuste koosolek”,
  • “ahh, jälle see neljapäev oma kaebuste koosolekuga”,
  • “jälle pean mina ka neid krdima kaebuseid arutama minema” jne.

Saate ilmselt mõttest aru.

Tahtsin oma silmaga näha, mis seal neljapäeviti siis toimub ja läksin ka koosolekule kohale. Tegime alguses läbi väikese mõtteharjutuse, mille tulemusena valiti koosolekule uus nimi. Ja uueks nimeks sai “Perfektse teeninduse koosolek”.

Lisaks nime vahetamisele tegime paaril korra veel kokku umbes 2 tunni jagu harjutusi, et probleemi-lahendamise keelest välja tulla ning õppida rohkem ringi vaatama pilguga mida ma rohkem tahaksin.

Tulemus. Juba vähem kui ühe kuuga oli muutunud minu jaoks kaks väga olulist asja:

  1. Õhkkond/meelsus – koosolekule tulemine polnud enam karistus, vaid võimalus kliendi jaoks tähtsates asjades kaasa rääkida. Ja seda kasutati ka siis, kui otsest probleemi polnud veel tekkinud. Kes ei tahaks, et tema kliendid saaksid ettevõtte teenuseid kasutades ainult positiivseid kogemusi?
  2. Ettepoole vaatamine – järjest rohkem aega investeeriti aruteludesse (keegi ei käskinud ega sundinud), mis olid suunatud juba olemasoleva hea teenuse veel paremaks tegemiseks või siis võimalike probleemide ennetamiseks.  

Ja kaebuste hulk muudkui kahanes…

Teema pakub huvi?

See, mida siin kirjeldan, on väike tükike suuremast mõtteviiside ja tehnikate kogumist, mille olen nimetanud dialoogiline muudatuste juhtimine.

Kui sa tahad sarnaseid lihtsaid aga tõhusaid muudatuste juhtimise tööriistu ka oma ettevõttes kasutusele võtta, siis võta ühendust ja arutame koos, kas ja mis Sulle võiks sobida!

Või telli enda ettevõttesse sisekoolitus, mille käigus teooriat uudistada, tehnikaid ja põhimõtteid harjutada ning samal ajal ka juba mõni reaalne probleem enda jaoks ringi pöörata ja ära lahendada. Seda saab väga edukalt teha ka online‘is!

Share on facebook
Share on linkedin
Share on twitter
Share on email
Elar Killumets

Elar Killumets

Elar Killumets on tugeva akadeemilise teadustöö taustaga organisatsioonide arengu mentor, muudatuste juhtimise nõustaja ja juhtide koolitaja. Tema igapäevatöö on aidata ettevõtete juhtidel organisatsiooni arendamisega seotud muudatusi ellu viia. Elari poolt käsitlevate juhtimisteemade ring on väga lai ning tema arendus- ja konsultatsiooniprojektides on reeglina fookuses kogu ettevõte korraga, sealjuures keskendudes olulisematele tulemuslikkust mõjutavatele juhtimisprotsessidele. Elar on ekspert nii laiaulatuslike strateegiliste küsimuste (nt organisatsiooni kultuuri muutmine, organisatsiooni kohanemisvõime ja paindlikkuse suurendamine jne) kui ka taktikalisemate väljakutsete (nt silode negatiivsete mõjude elimineerimine, tulemusjuhtimise süsteemi joondamine strateegiliste eesmärkidega jne) lahendamises.

Soovid olla kursis uute postitustega?

Saadame sulle mõned korrad kuuskvaliteetset infot uute blogipostituste ja põnevate sündmuste kohta.
Jälgi meid sotsiaalmeedias:
Sellel veebilehel kasutatakse küpsiseid. Veebilehe kasutamist jätkates nõustute küpsiste kasutamisega. Tutvu privaatsustingimustega