Agiilne strateegia elluviimine – 4 nurgakivi, ilma milleta see ei toimi

Paljud ettevõtted on juba rakendanud agiilsed tehnikad oma arendusprotsessides, ent sellest üksi ei piisa, et kiirelt areneva turu ja keskkonnaga edukalt kaasas käia. Agiilseks tuleb muuta kogu ettevõtte juhtimine alustades strateegiast ja selle elluviimisest. Milline aga näeb välja agiilne strateegia elluviimine? Allpool toon välja agiilse strateegia 4 nurgakivi, mis jäid kõlama eelmisel nädalal Eestit külastanud professor Umit Bititci peetud loengutest ja agiilse strateegia elluviimise meistriklassist.

Strateegia ei saa kunagi valmis

On üks nali, mis kahjuks on liiga palju tõe moodi.

Küsimus: Millal on kõige parem aeg tulemaks välja oma turgu muutva toote või strateegiaga?

Vastus: Siis, kui konkurendid on ära teinud oma juhtkonna "strateegiapäeva", "juhtkonnaga-metsas-päeva" või muu sarnase ürituse, mille eesmärk on panna paika järgmise aasta või veel parem, 2-3 aasta strateegia (enamasti toimuvad need millalgi aasta alguses).

Enamus juhte saavad aru, et kõik meie ümber on pidevas kiires muutumises ja et iseendalt selgeltnägija võimeid eeldada ei ole reaalne. Kuid päris elu juhtimiseks kasutatakse vahendeid, mille käigus fikseeritakse aastaks või enamaks oma oletused sise- ja väliskeskkonna ning valdkonna arengute kohta.

Aga mis siis, kui strateegia on küll paika pandud, kuid seda muudetakse kohe, kui vaja? Näiteks kord nädalas, käigu pealt, ilma töös pausi tegemata? Mis siis, kui nüüdsest alates ei panda kaante vahele enam ühtegi strateegia dokumenti ning strateegia ei saa enam kunagi valmis?

Strateegia on sisendiks kõikidel juhtimistasanditel kõikide otsuste tegemisel

Oletame, et sõidad sõpradega autoga. Ning ühtäkki saab kütus otsa. Aga õnneks on tankla otse sinu ees, ainult 100m kaugusel. Mida teha? Pole midagi lihtsamat, eks - sõbrad autost välja ja lükkama!

Mis aga juhtub võrreldavas olukorras ettevõtetes (eriti kehtib see näide suurte muudatuste või kiire arengu perioodil)? Üks sõber jääb autosse, teised kolm lähevad välja lükkama. Ainult üks asub lükkama autot tagant, teine külje pealt ning kolmas seisab suisa auto ette ja hakkab seda vastassuunas nügima. Tanklasse jõudmine võtab kas ebamõistlikult kaua aega või halvemal juhul ei jõutagi kohale. Ja samal ajal on neil kõigil kolmel siiras usk ja teadmine, et selline tegevus on just täpselt see, mida sel hetkel on vaja teha! Probleemi algallikas on see, et eri juhtimistasandid kasutavad oma otsuste tegemiseks erinevat infot. Strateegia on üks, kuid eesmärgid, mida iga juhtimistasand strateegiast tuletab, sisaldavad "tõlkeviga". Ja see võimendub - mida lähemale eesliinile, kus luuakse kliendile väärtust, seda suurem on enamasti "tõlkeviga".

Aga mis siis, kui strateegia on paika pandud sellisel kujul, et teda on mugav kasutada 1-1 vestluste pidamiseks nii juhtkonnas kui eesliinil, nii funktsionaalsete- kui projektimeeskondade koosolekutel, juhtkonna koosolekutel kui ka kogu ettevõtte töötajaid kokku toovatel koosolekutel? Ja kui strateegias toimub muutus, siis see muudab automaatselt kõikide nimetatud koosolekute teemasid.

Hästi valitud fookus

Fookusest ja selle olulisusest räägitakse palju. Kuid fookuse valimisel peab väga ettevaatlik olema, sest üksi, eesmärgina omaette, võib see olla sama hukatuslik kui fookuse puudumine. Strateegia eesmärgiks on organisatsiooni areng ja edasi liikumine, mille tulemusena on eri huvigrupid rahul. Lihtsustatult: omanike kasumiootus on täidetud, töötajate töötingimused ja palk head, hankijate arved makstud, kliendid teenuse/toote üle õnnelikud jne. Uuringud on näidanud, et strateegia fookuse valmimisel on järgmised reeglid:

  • Lühiajaliselt (6 kuud kuni 2a): keskendu kuludele. Karm ja paljudele vastumeelne, kuid lühiajalises plaanis on edu kriteeriumiks kuluefektiivsus.
  • Keskpikk ajaperiood (2-5a): keskendu väärtust loovatele aspektidele (kliendisuhtlus, tootearendus, sisemiste protsesside arendamine) ehk võta oma tänasest ärimudelist maksimum.
  • Pikaajaliselt (5+ aastat): keskendu dünaamilistele võimekustele. Võime muutustega kaasa minna, eksperimenteerida, otsida uusi võimalusi, eksimustest õppida.Üks kuulus rallisõitja on kunagi öelnud, et "kui sul on kõik kontrolli all, siis järelikult sa sõidad liiga aeglaselt".

Püsivalt edukad on need ettevõtted, kes juhivad teadlikult nii lühiajalist, kui keskpikka ja pikaajalist tulemuslikkust.

Toetavad kontrollisüsteemid

Kontrolli ei tajuta enamasti just positiivse asjana. Ometi ei saa ükski tõeliselt tõhus agiilne strateegia hakkama ilma kontrollita.

Toon veelkord näite autoga sõitmisest.
Küsimus 1: kas te oleksite nõus oma auto roolis istudes ja seda juhtides loobuma kõikidest näidikutest (spidomeeter, kütuse näidik, tahavaatepeegel jms)? Ei? Enamus inimesi pole, sest nende näidikute abil on võimalik aru saada, mis toimub autoga kui ka selle ümber ning teha otsuseid. Nii tõeliselt operatiivseid (tõstan jala gaasipedaalil kõrgemale vs vajutan hoopis põhja) kui pikemaajalisi (millal on õige hetk tanklat külastada, millal on aeg minna teenindusse / mehaaniku juurde).
Küsimus 2: kas teile meeldib, kui teie ämm (kasutades neid samu näidikuid) sekkub tagaistmelt teie auto juhtimise protsessi (pidurda! Sa sõidad liiga kiiresti!; kütust on ainult pool paaki, kas me ei peaks tanklasse minema jne). Enamusele ei meeldi.

Tihti on sisse viidud mõõdikud ja raportid tippjuhtkonna jaoks, ent ülejäänud töötajad kuulevad sellest vaid siis, kui juba probleem majas on ning tuleb tulekahju kustutada. Agiilne juhtimine loob mõõdikute süsteemi, mida inimesed tõesti väärtustavad ja millest neil on oma töö tegemisel abi. Et kui tippjuhtkond peaks tegema ettepaneku „kaotame mõõdikud ära“, siis vastataks „ei, meil on neid vaja“. Ja tulekahjud jäävad oluliselt harvemaks, kuna töötajad märkavad juba nende poole lennanud iga sädet ja saavad sellega tegeleda enne kui asi kontrolli alt väljub.

Kokkuvõtteks

Need nurgakivid on vajalikud, et strateegia elluviimine oleks tõeliselt agiilne. Praktika näitab, et pikaajaliselt edukad on need ettevõtted, kes võtavad aluseks ülaltoodud põhimõtted ning agiilse strateegia elluviimise tööriistad ning kujundavad nendest välja just selle ettevõtte jaoks kõige paremini sobiva süsteemi ehk oma parima praktika.


Kontakt

Jätke teade ja võtame ühendust ning leiame parima lahenduse Teie vajadustele.

Nimi (nõutav)

Email (nõutav)

Sõnum

Soovin liituda ka uudiskirjaga

Tulemusjuhtimine OÜ

Telliskivi 60A
10412 Tallinn

telefon: +372-56 985 840
email: elar@killumets.ee